Folk talar om den feljusterade mitten. Hur kan det komma sig att cheferna förstår värdet av nya metoder inom IT-drift, som Lean och DevOps, och att enskilda medarbetare i grävskåpen förstår det, men att mellancheferna inte verkar förstå det? Är de omedvetna? Envis? Är det inlärd hjälplöshet?
Mellan ledningen och de enskilda medarbetarna verkar mellancheferna ofta vara i otakt med organisationens prioriteringar och initiativ. Är det verkligen en feljusterad mitten eller är det bristen på en företagsföreträdare? En nedifrån och upp-strategi kan inte räcka långt om nästa ledningsnivå inte förstår eller stöder förändringen. Vad ska man då göra? Kanske är det en ovilja till förändring - eller så snubblar cheferna runt i ett trasigt system.
Exempel på IT Ops: Kontinuerlig leverans
Låt oss ta kontinuerlig leverans som ett exempel på en ny praxis för IT-drift. Det kräver att arbetet delas upp i mindre bitar, vilket gör det möjligt att leverera snabbare och få snabbare feedback. Site Reliability Engineers ser behovet av den här förbättrade metoden eftersom mindre bitar minskar deras kritiska tid för att åtgärda problem med röda ögon. Cheferna ser behovet av Continuous Delivery eftersom de ser hur intäktsmöjligheterna ebbar ut och flyter när de snabbaste konkurrenterna tar marknadsandelar.
Men mellancheferna kanske inte ser behovet. De befinner sig i mitten, långt från den dagliga stressen, och ansvarar särskilt för sitt teams resultat. Även om IT-driftsmetoder som Continuous Delivery har visat sig vara framgångsrika verkar vissa mellanchefer ovilliga att ändra sina vanor.
Eftersom framsteg är beroende av chefernas vilja och förmåga att genomföra beslut från högre ort kan bristande engagemang leda till bristande framsteg mot affärsmålen. Det här inlägget tar upp varför IT-cheferna är (eller verkar vara) feljusterade i förhållande till resten av organisationen, och beskriver två vägar som IT-avdelningar tar för att få till stånd en anpassning uppåt och nedåt i hierarkin.
Perspektiv på avdrift av inriktning
Oinvesterade chefer främjar en anpassning genom att de glider genom leden. Chefer kan avvika från företagets prioriteringar och initiativ av flera skäl. Två perspektiv dominerar.
En del menar att ledarskapet har en del av skulden: När cheferna talar om vikten av omvandling men låter andra initiativ prioriteras signalerar de en brist på investeringar, vilket bromsar upp arbetet. Men när cheferna tar sitt strå till stacken för Lean/DevOps-initiativ och tar politiska risker för att säkerställa deras framgång, talar det sitt tydliga språk. Det ger mellancheferna en försäkran om att dessa initiativ, om de genomförs med framgång, faktiskt kommer att förbättra deras karriärmöjligheter. Utan denna garanti har de inget incitament att avveckla sina metoder.
Andra säger att det är mellancheferna: Mellancheferna är tillräckligt smarta för att veta att de utvärderas på grundval av att deras team får sitt arbete gjort. De är inte intresserade av de senaste modeorden och anstränger sig bara tillräckligt för att bli erkända som lagspelare. De förutser att ett annat trendigt initiativ kommer nästa år, kanske som ett resultat av en chefsbyte som kommer att vända upp och ner på deras värld - ännu en gång. Och för dem som väntar tills de går i pension finns det fortfarande mindre incitament att byta.
Båda perspektiven tenderar att skylla på varandra, vilket ger lite ljus över hur vissa chefer gräver sig ur röran och gör framsteg oavsett var de befinner sig. Här är mina iakttagelser om varför mellanchefer kan vara felinställda:
- Chefer beter sig utifrån hur de mäts. De vill bara bli respekterade inom det område de arbetar inom och är rädda för att bli utpekade som oviktiga. Om de endast mäts utifrån teamets produktivitet kommer de att optimera lokalt (jämfört med. globalt). När det inte finns något incitament att ta hänsyn till den större effekten på andra team eller externa kunder förblir fokus snävt och siloartat.
- Cheferna slåss om strategi och prioriteringar, vilket leder till att det blir en bristande anpassning i alla led. Exempel: Ett internationellt IT-tjänstebolag i Chicago har en CTO för utveckling och en CIO för drift. Var och en av dem har vice vd:ar med motstridiga åsikter om hur organisationen bör utvecklas. Denna brist på ledarskapssamband sprider sig nedåt i näringskedjan och skapar felanpassade direktörer och chefer.
Bryt ner hinder
Vissa IT-chefer, som begränsas av hur de mäts och som är fångade i stridigheter mellan cheferna, hittar ändå vägar ut ur det missanpassade mittfältet. Charles Nelles, Director of IT Operational Support på Western Union, säger att det handlar om att sänka motståndet för att komma ur den felaktiga anpassningen. Genom att investera i relationer - genom att avskaffa fideikommissförhållanden och motverka kontorspolitik - kunde hans team samarbeta om en lösning. Nyckeln till att minska motståndet var att fokusera på en liten förändringskurva. I hans fall hjälpte automatiseringen av bara några få saker till att bryta ner barriärer och bana väg för ökad anpassning mellan avdelningarna.
Det kan vara tidskrävande att reparera felställningar, men belöningen är stor. Här tittar vi på två vägar som andra företag har valt för att förbättra anpassningen i sina organisationer.
Andas kundens syre
En ögonöppnande övning för att koppla IT-team till affärsmålen är att delta i de utmaningar som dina externa kunder står inför.
Ticketmaster skickar till exempel ut sina produktutvecklings- och driftsteam till evenemang för att förstå hur det är att vara kund hos Ticketmaster. De serverar i kassan. De scannar biljetter i dörren. De deltar i evenemang som fans. Jody Mulkey, teknikchef för Ticketmaster, kallar det här programmet för "andning customer oxygen".
Du kan föreställa dig vilken inverkan det skulle ha på Ticketmasters team om de var på Rose Bowl och ett fel inträffade på inpasseringsscannrarna, med tusentals passionerade fans som väntade på att få komma in. Teamen skulle få en ny förståelse för vikten av det arbete de utför, vikten av kvalitetsprodukter och hur deras arbete påverkar kunderna. Den här typen av upplevelser gör det möjligt för ledare, chefer och anställda att samlas kring en strategi som går ut på att "ett team, ett uppdrag, ett mål" - allt baserat på kundernas resultat och feedback.
Visa arbetsflödet
När det mänskliga ögat fixerar sig på en visuell representation av ett problem försöker det lösa det - som ett pussel. Det är därför som det är så effektivt att kartlägga hela arbetsflödet från början till slut i hela systemet - det hjälper alla att se de kollektiva behoven i den större organisationen i förhållande till sina egna avdelningar.
Nordströms ledningsgrupp deltog i en övning av ett arbetsflöde från början till slut för att testa sina antaganden om var det fanns ett problem med deras interna rapporter från säljteamet. De upptäckte att de frågade butikscheferna efter information som krävde att säljarna gick från försäljningsgolvet till ett bakre rum för att söka efter information som de inte kunde hitta.
Ett ineffektivt arbetsflöde var det övergripande problemet - inte gammal teknik, som ledningen hade antagit. Denna insikt ledde till att man effektiviserade dataflödet mellan teamen. De positiva resultaten var många, bland annat engagerade ledare och förbättrad arbetsmoral. Nu är det öppenhet som gäller på Nordstrom. Ledningsgrupper samlas en gång i månaden för att titta på mätvärdena och fråga "Varför?" när de ser mönster som inte stämmer.
Ibland krävs det bara en kris för att hitta en lösning. På en federal statlig forskningsorganisation orsakade en bräcklig frisättningsprocess en kartläggning av arbetsflödet från början till slut. Den visade hur förbättringar inom ett funktionellt område hade skapat nya problem på andra håll. Även om utvecklingsdelen var helt automatiserad var den bara en liten del av ett långvarigt arbetsflöde för utgivning - som tog inte mindre än 48 timmar. Genom att visualisera hela systemet kunde organisationen underlätta konstruktiva samtal om vad som fungerade - och vad som inte fungerade. Detta gjorde det möjligt för dem att komma överens om att det tillvägagångssätt som användes inte var meningsfullt. Gruppen hittade tillsammans en lösning på de abstrakta datakvalitetsproblemen som de inte kunde se före övningen.
Anpassning av mitten
Nya metoder inom IT-drift skapar ett tryck på förändring. Detta tryck kan leda till att cheferna hamnar mitt i mellan, mätt mot retrograd mätning och vilseledda av oenighet i ledningen. Men genom effektiva övningar för att koppla ihop sig med kundupplevelsen och för att föreställa sig arbetsflöden kan mellancheferna själva bli motiverade att eliminera motståndet mot förändringar.
Oavsett om motståndet är uppströms eller nedströms är det svårt att komma överens om vi saknar förståelse för kundupplevelsen och hur arbetet flödar tvärfunktionellt på vägen till kunden. När alla kan se hur organisationens alla delar passar ihop och vad som krävs för att leverera kundvärde kan man uppnå en anpassning.
Ett särskilt tack till följande personer som deltagit i samtalen om detta ämne: Damon Edwards, Jez Humble, John Willis, Paula Thrasher, Scott Prugh, Aimee Bechtle, Bill Donaldson och Eric Passmore.
![En global plan för hantering av samarbetsarbete [Video]](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2019/07/A-Global-Collaborative-Work-management-blueprint.png)
