Flera av oss bland Planview AgilePlaces grundare och tidiga medarbetare lärde oss först om Lean i samband med logistik och tillverkning. Vi skrev och implementerade programvara som hjälpte stora företag att köpa, flytta och spåra fysiska varor. Så vi lärde oss om Lean-konceptet som går ut på att minska slöseriet när det gäller lager, transporter, rörelser osv.
Det var helt logiskt. Jag var verkligen stolt över den leveransprocess med låga lagernivåer och just-in-time-leveranser som jag hjälpte till att införa hos min tidigare arbetsgivare. Men som många andra personer som arbetar med produktutveckling, i motsats till fysisk produktion, verkade det inte gälla mig. Mitt arbete tar inte plats. Jag kan sprida idéer utan att lämna mitt skrivbord. Jag är "kreativ". Varför skulle vi inte vilja fortsätta att producera bra idéer?!
Jag fick en uppenbarelse när jag läste Mary och Tom Poppendiecks bok Implementing Lean Software Development . De hjälpte mig att a) se hur de kanoniska Lean-avfallen kunde omformas för att få samma grundläggande idéer att passa in i min vita affärsvärld och b) att det inte nödvändigtvis handlade om att minska avfallet, utan snarare om att fokusera våra krafter på sätt som skapar värde. Vårt arbete med att eliminera slöseri bör inriktas på att ta bort det som hindrar oss från att skapa värde.
7 Wastes That Impact Business Growth
1. (För mycket) pågående arbete
Ett färdigt arbete i våra kunders händer är värdefullt. Fram till dess är det inte det. Detta strider mot bokföringsmetoder som noggrant följer inventarier och tilldelar dem ett ekonomiskt värde. Men ur ett kundperspektiv är det sant. Ur deras synvinkel måste vi tillverka precis tillräckligt med produkter vid varje given tidpunkt för att se till att de får vad de vill ha när de vill ha det.
Din organisation är ett värdeflöde som tar emot råvaror av något slag, bearbetar dem genom en rad steg och levererar varor eller tjänster som slutresultat. Du kanske inte äger en fysisk fabrik, men du har åtminstone en virtuell.
Någonstans i värdeflödet finns minst en flaskhals. Det är ingen kritik, det är bara ett faktum. Något steg i din process har en lägre maximal kapacitet än de steg som kommer före eller efter det. Denna begränsning är den begränsande faktorn för hela systemets leveransförmåga.
Att försöka pressa för mycket genom den flaskhalsen är inte bara onödigt utan skadligt. Vid en viss punkt börjar det extra arbetet kräva så mycket samordning, rapportering, omplanering och omarbetning att mindre arbete faktiskt blir färdigt - och långsammare. Det spelar ingen roll hur snabbt du startar saker och ting.
Som Lean-ledare är ditt mål att balansera arbetet i systemet till den kapacitet som dina begränsningar ger.
2. Förseningar
Om din kund beställer något och du levererar det inom några dagar är det mycket värdefullt. Du kan förmodligen ta ut en premie. Om du kan hantera lagerhållningen på ett bra sätt, som Dell eller Amazon till exempel, kan du förmodligen samla in kundens pengar inte bara innan du levererar produkten utan också innan du tar över äganderätten till det material som används för att leverera den.
Om du levererar inom några veckor, beroende på din bransch, tycker din kund förmodligen att du klarar dig bra. Om det tar månader är det en lång tid. Men år? Dina kunder kommer sannolikt att vilja ha tillbaka sina pengar.
Kontexten spelar stor roll, men i varje verksamhet finns det en leveranstid som gör en kund glad, nöjd, irriterad och sedan förlorar den. Om en kund beställer något från dig är det på djupet för att de vill ha det nu. Ju längre de väntar, desto större är sannolikheten att deras behov har förändrats och att du inte kommer att lyckas uppfylla dem.
3. Extra möjligheter
Du vet inte vad din kund vill ha. Det gör du inte. Du kan göra många marknadsundersökningar för att förstå din bransch. Jag hoppas att du investerar mycket i regelbunden kommunikation med dina befintliga kunder. Men om du gör något som helst innovativt kommer du att arbeta med projekt för vilka det inte finns några verkliga marknadsdata. (Förresten, om din portfölj inte innehåller en hälsosam blandning av innovation kommer ditt företag inte att överleva länge.)
Dina kunder kan ge dig bra feedback om små förbättringar av det som ditt företag gör nu. Och du bör alltid tänka på dem när du utvecklar nya funktioner. Men det enda sättet för dem att ge effektiv feedback om helt nya funktioner är att se, röra vid och prova dem. Den processen börjar med att ge dina kunder en Minimum Viable Product (MVP).
Istället för att fylla en ny produkt eller tjänst med en massa teoretiskt värdefulla nya funktioner bör du successivt leverera en rad funktioner så att de kan testas genom faktiska erfarenheter. Alla kan godkännas, förkastas eller förbättras. Genom att tillämpa det du lär dig av MVP:n kan du bygga vidare på framgångarna i stället för att fastna med inbäddade misslyckanden i din färdiga produkt.
Hur detta fungerar för dig beror på din bransch. Ju större och mer kapitalintensivt ditt företag är, desto mer kan detta kräva att du investerar i kapacitet för virtuell design, snabb prototypframställning (till exempel genom 3D-utskrift), prefabricering och moduluppbyggnad osv. Men det kommer att ge stor utdelning på lång sikt.
Om du vill utforska MVP-konceptet ytterligare rekommenderar vi att du läser Eric Ries' bok The Lean Startup . MVP:er är inte bara för startupföretag i Silicon Valley. Faktum är att GE har genomfört en av de mest framgångsrika implementeringarna.
4. Teknisk skuld
Så det betyder att vi ska bygga saker snabbt och smutsigt? Det är bara att sätta ihop något och skicka det, eller hur? Nej.
Som Lean-ledare bör ditt mål vara att leverera värde i så små steg som möjligt, så att du snabbt kan justera dina planer utifrån rådande marknadsförhållanden. Men du bör göra det på ett sätt som är hållbart när du är redo att gå från innovation till verksamhet.
Företagen lägger ner mycket tid och kraft på att kontrollera tiden och kostnaden för projekt för att leverera nya funktioner. Men i de flesta fall kommer merparten av kostnaden för den produkt eller tjänst som produceras genom ett projekt att uppstå efter det att projektet avslutats. Tänk på den totala livscykelkostnaden för en byggnad, en ny bilmodell, ett nytt mjukvarupaket eller ett sjukhus - allt detta byggs ursprungligen genom ett projekt med ett tänkt slutdatum.
I verkligheten kommer du och/eller din kund att investera i åratal för att underhålla och förbättra dessa långlivade tillgångar. Om du investerar i att göra din produkt robust och hållbar kan du spara pengar på lång sikt och behålla en mycket större flexibilitet för inkrementell innovation.
Du kan ibland behöva göra kortsiktiga uppoffringar på detta område för att uppfylla marknadens förväntningar. Men du bör förstå att när du gör det kommer det att innebära ytterligare kostnader utöver att du bara gör det du borde ha gjort då. Precis som att låna pengar kostar det ränta att låna mot din framtid. Välj noga när du tar på dig tekniska skulder.
5. Överlämningar
Lekte du någonsin telefonleken när du var liten? En person viskar något i en annan persons öra, som viskar det till en annan person, som sedan viskar det till en annan person, som sedan viskar det till en annan person, osv. När meddelandet når slutet av kedjan slutar det oftast med att den sista personen får och delar ett meddelande som är helt annorlunda än det som först sades.
Samma sak händer i ditt företag, men det är inte lika roligt. Marknadsföring frågar kunderna vad de vill ha. Kunderna gör sitt bästa för att dela med sig av den bild de har i huvudet. Marknadsföringen gör sitt bästa för att skriva ner detta. Men misslyckas. Produktledningen gör sitt bästa för att förstå vad marknadsföringen begärde och översätta det till en plan som företaget kan genomföra. Men misslyckas. Teknikerna gör sitt bästa för att utforma ett system som motsvarar planen. Men misslyckas. Och så fortsätter det hela.
När kunden får den färdiga produkten motsvarar den aldrig exakt vad de hade tänkt sig. Om det finns många överlämningar, särskilt överlämningar av skriftliga specifikationer med en fördröjning mellan begäran och utförande i varje steg, kan missmatchningen leda till misslyckande.
Många organisationer försöker lösa detta problem genom allt strängare dokumentationsprocesser. Men detta förvärrar problemen med överflödig produktion, förseningar och extra kapacitet som vi diskuterade ovan. Den är dömd att misslyckas.
Lean-lösningen är att samla medlemmarna i värdeflödet så att de kan fungera som ett tvärfunktionellt team. Kommunikationen kan ske direkt snarare än genom dokumentation. Idéer kan demonstreras i stället för att beskrivas. Återkopplingsslingor kan förkortas. Du kan skapa en bättre produkt snabbare.
Denna förändring kan vara svår för organisationer som är uppbyggda kring funktionella silos och idén om maximalt resursutnyttjande och effektivitet. Men om du kan förstå och tillämpa en flödesbaserad modell kan du uppnå ett bättre ekonomiskt resultat.
6. Växling av uppgifter
Chefer är ofta stolta över sin förmåga att utföra flera uppgifter, att jonglera med många projekt och att sprida sin uppmärksamhet över många underordnade. Vi kan ha rätt eller inte ha rätt om vår personliga förmåga i detta avseende. Oavsett detta skiljer sig chefernas arbete i grunden från deras anställdas. En person som i första hand tar del av andras resultat, utvärderar det, ger feedback och fattar beslut kommer med nödvändighet att växla fram och tillbaka snabbt mellan olika kontexter.
Å andra sidan är det annorlunda för en person vars grundläggande uppgift är att utföra arbete. En överväldigande mängd forskning på visar att ju mer folk har att göra, desto mer förlorar de i produktivitet.
Oavsett om du arbetar med arkitektritningar, tekniska specifikationer, datakoder, installerar armaturer eller utvecklar en ny reklamkampanj, tar det tid att samla ihop "materialet", att sätta sig in i problemet, att utföra arbetet, att se till att du har gjort ett bra jobb och att avsluta det hela så att du kan lämna över din pusselbit till nästa person.
Ju fler projekt du tilldelas och försöker arbeta med samtidigt, desto mindre av din tid går till den centrala delen av arbetet. Du slösar en allt större del av din tid på att sätta upp och plocka ner. Och bortsett från den rent mekaniska ineffektiviteten i detta multitasking är det människor vi talar om.
Alla dessa projekt, upp- och nedmontering, känslan av att det mesta av deras ansträngningar går till processen snarare än till resultatet - allt detta leder till stress. Det är varken produktivt eller moraliskt att påföra dem detta.
För att ytterligare förstå effekten av att byta uppgift rekommenderar vi Jim Benson och Tonianne DeMaria Barry. Personal Kanban och Why Limit WIP förklarar på ett utmärkt sätt de ekonomiska och personliga kostnaderna för att byta arbetsuppgifter.
7. Defekt
Din kund betalar för högkvalitativ produktion. Din långsiktiga ekonomiska lönsamhet är beroende av en hållbar och effektiv produktion. Du har inte råd med brister för att nå dina kunder. Därför måste du testa för att säkerställa hög kvalitet. Men du kan inte lösa kvalitetsproblem genom testning, och du har inte heller råd med den extra WIP av omarbetning som testning ger upphov till. Målet med dina tester bör inte vara att hitta problem så att de kan åtgärdas. Det bör vara för att identifiera grundorsaker så att du kan åtgärda ditt system för att undvika framtida fel.
Slutsats
Det är vanligt att diskutera Lean och slöseri i termer av kundvärde. Det gjorde jag faktiskt nyligen i ett blogginlägg där jag beskrev sju principer för företagsfriskvård. Det är en bra och enkel tumregel att värde är allt som kunden skulle betala för om du specificerade din räkning, och slöseri är allt som kunden inte skulle betala för. Men även om det är kunden som i slutändan bestämmer värdet, krävs det för att kunna betjäna kunden på ett korrekt sätt att bygga upp ett smidigt system genom vilket värdet levereras till kunden.
Ett bra affärssystem är ett system som:
1. inspirerar medarbetarna att lägga ner talanger och energi på
2. att skapa innovativa produkter av hög kvalitet som
3. glädja kunderna så att de blir entusiastiska fans och återkommande köpare, vilket
4. genererar växande intäkter (och så småningom vinster) för att belöna investerare så
5. De ger gärna mer resurser för att hålla den goda cirkeln igång.
En utvidgad syn på avfall tar hänsyn till hela systemet. Vårt mål är att bygga upp en affärsverksamhet så att vi kan göra mer, inte bara skära för att få mindre.
Rekommenderad läsning
Förutom de resurser som nämns i det här inlägget finns här några fler som behandlar tillämpningen av Lean på affärsfunktioner:
![En global plan för hantering av samarbetsarbete [Video]](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2019/07/A-Global-Collaborative-Work-management-blueprint.png)
