När du planerar att implementera en programvarulösning för Project Portfolio Management finns det flera faktorer att tänka på som kan vara skillnaden mellan framgång och misslyckande. Nedan följer sex nyckelområden som bör undersökas innan genomförandet inleds...
- Hur mycket förändring kommer PPM-lösningen att skapa?
En av de största orsakerna till att PPM-implementeringar misslyckas är att organisationerna inte klarar av den mängd förändringar som systemen kräver. Om du är ny inom PPM kan en toppstyrd strategi för implementeringen ofta minimera organisatoriska förändringar och ändå bidra med ett stort värde för organisationen. Om du vill veta mer om Top Down kan du läsa mitt blogginlägg: Vad är Top Down PPM och varför är det viktigt.
- Står ledningsgruppen bakom initiativet?
En av de svåraste uppgifterna vid implementeringen av en PPM-lösning är ofta att etablera PPM-verktyget som den faktiska auktoriteten för att hantera och underhålla projektinformation. Det kan vara särskilt svårt att skapa detta inflytande om PPM-lösningen lanseras med litet organisatoriskt stöd eller engagemang. När du implementerar en PPM-lösning är det viktigt att se till att VP- och/eller C-ledare är involverade och förstår värdet och målen med införandet.
- Tänk på resultaten innan du definierar ingångarna.
Innan du börjar definiera fält i din PPM-lösning för hantering och genomförande av projekt bör du fundera på vilka rapporteringsresultat som är viktiga för dina intressenter. Genom att definiera en kortfattad lista över utdata kan du bättre förstå vilken information du behöver fånga in i PPM-lösningen från början. Detta säkerställer att du endast samlar in relevant information i din PPM-lösning och minimerar den mängd vård och underhåll som krävs av slutanvändarna, vilket underlättar införandet.
- Centraliserat eller federerat?
Det finns två huvudsakliga tillvägagångssätt för att hålla informationen i din PPM-lösning uppdaterad.
- Centraliserad - en centraliserad utbyggnad är vanligtvis ett bra tillvägagångssätt för större organisationer med hundratals resurser. I detta tillvägagångssätt ansvarar PMO-teamet för att träffa olika företagsledare (vanligtvis veckovis eller månadsvis), samla in information om projekt- och resursbemanning och sedan uppdatera PPM-lösningen för analys, rapportering och planering.
- Federerad - en federerad metod bygger på att slutanvändare och/eller projektägare som inte är projektledare för PMO håller projekt- och resursinformation i PPM-lösningen uppdaterad. Detta tillvägagångssätt fungerar vanligtvis bra för små och medelstora organisationer. Ett effektivt sätt att uppmuntra till användning av en federerad PPM-modell är att PMO skickar en påminnelse per e-post en gång i veckan till projektägare för att de ska uppdatera sin projekt- och resursinformation i PPM-lösningen.
- Undvik Big Bang
Många PPM-lösningar har många funktioner och det kan vara frestande att försöka dra nytta av alla dessa funktioner i början av PPM-utbyggnaden. Oftast är det dock så att en big bang-strategi för en PPM-introduktion kommer att leda till att din organisation misslyckas på grund av den mängd vård och underhåll som krävs av slutanvändarna för att hålla PPM-lösningen uppdaterad. Ett bättre tillvägagångssätt är att börja i liten skala och successivt lägga till funktioner till din PPM-lösning med tiden, allteftersom organisationen mognar och användningen blir inrotad i din process.
- Se till att du har rätt personal för genomförandet.
Ofta misslyckas PPM-implementeringar på grund av att organisationen inte tilldelar rätt resurser för att äga implementeringen eller inte kan avsätta tillräckligt med tid för implementeringen. Beroende på din nuvarande PMO-mognadsnivå och komplexiteten hos det verktyg du implementerar kan detta variera. På Innotas rekommenderar vi ofta att en affärsanalytiker som kan ägna minst 25% av sin tid åt att äga implementeringen, och rekommenderar att nyckelintressenter (PMO-chef etc.) involveras för ~10% av sin tid.
