Q&A från ett webbseminarium på begäran med Forresters gästföreläsare Margo Visitacion och Planviews Solution Marketing Director Linda Roach.
PMO:s roll håller på att förändras. Vi fick nyligen en djupgående titt på detta nya ansikte på PMO under vårt webbseminarium - "What's Ahead for the PMO?" Vår talare var Margo Visitacion, vice ordförande och huvudanalytiker på Forrester. Hon och jag diskuterade det moderna PMO:s ansvarsområden, växande färdigheter och strategiska möjligheter - och hur man kan gå vidare i den riktningen.
Vi bjuder in dig att se webbseminariet för att ta del av alla våra diskussioner. I den här bloggen svarar vi på några frågor som vi inte hann ta upp under webbseminariet.
Här är en snabb sammanfattning av de viktigaste punkterna om PMO:s nya roll.
Typer av dagens PMO:er
PMO har vanligtvis varit en central plats för att säkerställa en effektiv projektleverans genom att följa en uppsättning standarder, förfaranden och rutiner. PMO:s mognar till att bli mer strategiska och underlättar den organisatoriska smidighet som krävs för att uppnå mål snabbt.
Under webbseminariet presenterade Margo tre "PMO Archetypes" som bättre återspeglar PMO:s nuvarande tillstånd:
- Scorekeeper: Detta "kontor utan" är ett uttryck för PMO:s traditionella, administrativa roll. Denna arketyp är mer intresserad av att styra och kontrollera styrning och metoder än av att uppnå relevanta affärsresultat.
- Coach: Detta mer mogna PMO är fortfarande operativt men fokuserar på att stödja organisationen som en möjliggörare, rådgivare och medlare. Denna arketyp vill främja den smidighet som behövs för att uppnå strategiska resultat.
- Moderator/förvaltningsrådgivare: Denna mest avancerade PMO-arketyp fokuserar på portföljer, inte projekt. Dessa yrkesmän är värderingsdrivna och engagerade i Agile för hela företaget. De agerar som tjänande ledare, stöder team, ger råd på ledningsnivå och undanröjer hinder för smidighet och prestanda.
Mätning av PMO:s värde och fördelar för organisationen
PMO:s konventionella roll är att upprätta en uppsättning bästa metoder och processer för att se till att projekt genomförs på ett strukturerat och upprepningsbart sätt. Denna inriktning på att förbättra den operativa effektiviteten har traditionellt sett använt "i tid och enligt budget" som mått på framgång.
Moderna PMO:er går längre än så och hjälper organisationen att uppnå affärsmålen. De ger ledarna råd om vilka projekt som ska genomföras utifrån strategiska mål, resurskapacitet, risk och andra faktorer. De hjälper teamet att uppnå dessa mål och mäter framgången utifrån mätvärden som tillväxt, lönsamhet och kundlojalitet.
Tillämpning av mål och nyckelresultat (OKR)
Alla typer av organisationer använder en ram för mål och viktiga resultat (OKR) för att sätta upp gemensamma mål. Två beskrivningar från John Doerrs "WhatMatters.com" Webbplatsen visar dess relevans för PMO:s moderna roll:
- "OKR:er kopplar samman nyckelresultat med mål för en mer strategisk fördelning av resurser och tid med nyckelresultaten i fokus."
- OKR handlar om att "ta reda på vad som verkligen är viktigt och få det gjort på ett tidsbundet och effektivt sätt så att det hela förbättrar resultatet" (i samband med Lean).
Dessa fördelar motiverar PMO:er att börja arbeta med OKR:er. OKR-strukturen skapar en realistisk spårbarhet genom sin förmåga att koppla samman strategi och resultat. Mer information om OKR finns i Doerrs bok "Measure What Matters".
Här är svaren på flera av de frågor som deltagarna ställde under webbseminariet om PMO:s roll:
- Var ska PMO placeras i en organisation?
Det är inte ovanligt att moderna PMO:er - de som fokuserar på strategiska resultat - befinner sig på C-nivå. Detta kan vara kontoret för strategisk planering eller den strategiska chefen. Om du har en Chief Digital Officer som samarbetar med CMO/CIO, tenderar PMO att ligga på samma nivå. Den viktiga punkten här är att PMO måste vara i en position där det kan påverka och inte vara isolerat.
- Vad driver PMO från ett affärsperspektiv jämfört med IT?
I en perfekt värld skulle affärs- och IT-strategin vara sammanflätade. I verkligheten finns det en sådan bristande koppling i många organisationer. Med digital omvandling och teknik som är så centrala för produktutveckling och kundupplevelsen i dag blir IT-komponenten en del av affärsstrategin.
En stor klyfta uppstår när "verksamheten" bestämmer vad de vill göra och sedan överlämnar det till IT. PMO:s roll kan vara att underlätta och hjälpa till att identifiera vad som kan uppnås baserat på kapacitetens milstolpekrav. Det blir lite av en förhandling: För att uppnå detta "X" affärsresultat måste denna "Y" IT-investering finnas på plats. Detta är en av anledningarna till att hanteringen av beroenden är så viktig. Det börjar på investeringsnivå. Hur kan du kombinera dessa strategier?
- Hur mäter vi värdet/fördelarna i hela portföljen, när det handlar om att hantera risker i IT-landskapet jämfört med dem som ökar intäkterna eller minskar kostnaderna?
Mål och nyckelresultat (OKR) kan användas för att definiera en uppsättning meningsfulla mätvärden som mäter värdet i hela investeringsportföljen. OKR hjälper organisationen att fokusera på resultaten, oavsett om de kommer från företagsnivå eller från teamet. Ett företagsmål kan vara att "utveckla verksamheten med bibehållen lönsamhet", med intäkter som ett nyckelresultat. Ett anpassat mål för utvecklingsteamet skulle kunna vara att "förbättra kvaliteten på nya funktioner", med en minskning av antalet kundsupportärenden som ett viktigt resultat.
Prioriterings- och finansieringsbeslut kan sedan baseras på projektens eller programmens uppskattade inverkan på dessa mål. Programledarna kan sedan fastställa en process för att granska framstegen i fråga om viktiga resultat. I denna översyn ingår att bedöma om projekt eller program fortfarande är relevanta utifrån de nyckeltal som följs upp.
- Hur bör PMO anpassa sig till agila metoder?
I februari 11 i år var det 20 årsdagen av Agile Manifesto. Framgångarna i början fick agila team att ifrågasätta PMO:s relevans. Men denna framgång skedde ofta med en enda produktbacklog och ett enda team. Grupper och organisationer tänkte inte på att skala skapar komplexitet: När man kommer till team av team, med 50 till 100 team, blir det snabbt ett mycket komplicerat landskap. Flexibel struktur- och portföljförvaltning är fortfarande nödvändig, fördelaktig och avgörande för organisatorisk omvandling.
Att anamma Agile är avgörande för PMO:s utveckling och framgång. PMO:s roll i en agil organisation är att stödja de agila teamens autonomi och felande mentalitet. Detta innebär att man tillämpar en tillräcklig styrning för att se till att arbetet är förenligt med strategin.
I organisationer med flera agila team hjälper PMO:s också till att minska beroendet mellan teamen. Chefer med mer utbredda Agile- och Lean-praktiker i sina organisationer är mer säkra på organisatorisk anpassning, teamfokus och att strategiska mål levereras i tid. Denna slutsats kommer från en nyligen publicerad global benchmarkstudie - "The State of Strategy Execution" - som beställts av Planview. PMO:er som ändrar sitt fokus spelar en central roll för att skala Agile på hela företaget.
Idag inser cheferna att nuvarande styrnings- och godkännandeprocesser bromsar upp reaktionsförmågan på förändringar. PMO:er kan leda vägen för att införa en uppsättning flexibla styrningsmetoder på företagsnivå.
- Anser du att PMI:s definition av olika typer av PMO:er (stödjande, kontrollerande, direktiv) är föråldrad och irrelevant?
PMI:s definition av tre typer av PMO:s tar inte hänsyn till PMO:s strategiska aspekter. PMI:s definition av PMO utvecklas för att erkänna dess strategiska roll: "Strategiska PMO:er möjliggör strategiska förändringar i organisationer. PMO:s varierar mycket. Vissa tjänar som ett sätt att standardisera projektrelaterade styrningsprocesser och underlätta delning av resurser och verktyg. Andra fungerar som kompetenscentra och ytterligare andra anpassar projekt- och programarbete till företagsstrategin i hela företaget."
Enligt PMI:s rapport Pulse of the Profession 2020 förväntar sig cheferna mer strategisk rådgivning och resultat från sina PMO:er. Deras tre viktigaste faktorer för framtida framgång med PMO:s var organisatorisk smidighet (35%), val av rätt teknik att investera i (32%) och säkerställande av relevant kompetens (31%).
Se webbseminariet för ännu mer diskussion, inklusive rekommendationer om hur PMO:er kan bli strategiska partners, förändringsagenter och coacher för sin verksamhet.
