Hittills har jag talat om EPMO:s roll, effektiv PMO-kommunikation och hur ett PMO kan driva innovation i en organisation - alla viktiga punkter från Gartners senaste PPM- och styrningstoppmöte. I det här sista inlägget i den här serien kommer jag att tala om den fjärde och sista punkten: hur PMO-mognad måste vara en återspegling av - och en drivkraft för - organisatorisk mognad.
Det finns två delar i detta. För det första måste ett PMO ständigt förändras för att anpassa sig till organisationens växande mognad. Men det är bara den passiva aspekten av detta. I en mer aktiv roll måste PMO verkligen driva organisatorisk mognad.
Det handlar alltså om att bedöma och sedan matcha organisationens nuvarande behov och mognad (något som hälften av alla PMO:er misslyckas med enligt Gartner), och sedan lägga upp en färdplan för att hjälpa organisationen att tänka i termer av affärsmöjligheter och strategiskt genomförande.
Detta leder mig till ett subtilt, men relaterat ämne: PMO:s namn. Jag har varit rådgivare åt vissa organisationer där en enkel namnändring bättre återspeglade PMO:s nuvarande roll och skapade rätt mentalitet för att anpassa organisationen. I en organisation med flera PMO:er föreslog jag till exempel att det nyinrättade "Enterprise PMO" istället skulle kallas Project Support Office. För det första tog det bort en del av stigmatiseringen av "EPMO som metodikpolis" och återspeglade bättre det nya PMO:s mål att stödja och integrera de andra befintliga (och mer mogna) PMO:erna. När ett PMO mognar kan det kallas Strategic Execution Office, Business Capabilities Center eller något annat som återspeglar PMO:s växande omfattning och mognad.
Och det måste mogna. För att göra skillnad i organisationen kan PMO inte bara "dokumentera striden" - de måste leda kampen. Detta innebär att man måste arbeta med bästa praxis för affärsmöjligheter, optimera projekt och anpassa resurser baserat på affärsvärde, och leda till snabbare och mer innovativa initiativ genom adaptiva modeller.
Som Garner bekräftar i sin startartikel till toppmötet, kommer man att tänka om när det gäller EPMO:s roll, omforma PMO-kommunikationen, vitalisera organisationen mot större anpassningsförmåga och innovation och omklassificera PMO som en återspegling av - och drivkraft för - organisatorisk mognad, vilket kommer att ompositionera PMO som en viktig och avgörande komponent för organisatorisk framgång.
Relaterat inlägg: Höjdpunkter från Gartners toppmöte om PPM och IT-styrning - del 3: Var en möjliggörare, inte en avvisare
