Den här bloggen är en del av en serie om Lean portföljhantering för företag. Om du inte redan har gjort det rekommenderar vi att du läser:
- Del 1: Vad är Lean Portfolio Management?
- Del 2: Lean Portfolio Management: Lean Budgetar och investeringsfinansiering
Om du har läst de två första delarna i den här serien förstår du att traditionella metoder för portföljförvaltning kanske inte längre kan hålla jämna steg med den globala ekonomins och de digitala störningarnas snabba takt. Traditionella tillvägagångssätt, som vanligtvis är mer långdragna och linjära, kan hämma flödet av innovation och värde genom din organisation, vilket gör det svårt att genomgå en Lean-Agile-omvandling utan att förändra din organisations tillvägagångssätt för portföljhantering. I de två första delarna av den här serien talade vi om de viktigaste delarna av Lean Portfolio Management (LPM) och om hur finansieringspraxis måste anpassas för att bättre stödja LPM-initiativ. Låt oss nu fördjupa oss i utvecklingen av en agil metod för Lean portföljhantering.
Att anta agila metoder för portföljverksamhet är en lika viktig komponent för att lyckas med din Lean-Agile-omvandling.
Traditionellt sett har organisationer, i ett försök att upprätthålla anpassning och konsistens i hela portföljen, dedikerat ett centraliserat Program Management Office (PMO) till planering, programhantering och lösningsdefinition. Problemet med denna struktur börjar och slutar med hur projekten finansieras, vilket vi lärde oss i vårt senaste inlägg på . För att sammanfatta:
- Att organisera tillfälliga team kring projekt (flytta människor till arbetet) resulterar i mindre effektiva arbetsgrupper med sämre resultat.
- Projektbaserad finansiering kräver detaljerade planer som bygger på felaktiga prognoser, vilket tar tid och personal från att faktiskt leverera värde.
- Årlig planering skapar ett tillstånd av ständig överbelastning, vilket minskar produktiviteten, moralen och genomströmningen.
- Framsteg mäts utifrån hur planen följs, istället för utifrån faktiska affärsresultat eller kundnöjdhet.
En projektbaserad finansieringsstruktur skapar en långsammare och mer komplicerad budgetprocess som kräver uppskattningar, planer och detaljer långt innan de kan vara exakta. När planen godkänns och teamet kan börja arbeta måste den troligen redan uppdateras för att ta hänsyn till ny information och förändrade krav. Men att redovisa ny information kan kräva ytterligare pappersarbete - så teamen har faktiskt ett visst incitament att inte införliva nya lärdomar i projektet av rädsla för att det kan resultera i tids- och/eller budgetändringar som ytterligare kommer att driva projektet/projekten ur spåren.
Däremot uppmuntrar den agila metoden för Lean Portfolio Management-verksamhet en decentralisering av programförvaltningen, vilket innebär att makten över planering och genomförande flyttas till bemyndigade, självförsörjande Agile Release Trains (ARTs) och Solution Trains.
Men hur upprätthåller man anpassningen till bredare organisatoriska mål när ART:s arbetar relativt självständigt? Genom att centralisera viktiga delar av portföljverksamheten genom att använda nya, olika operativa funktioner som ett agilt PMO och Lean-Agile Centers of Excellence (LACE).
Sa vi inte nyss att ett centraliserat PMO undergräver LPM? Jo, men ett agilt PMO och ett Lean-Agile Center of Excellence har en helt annan roll än ett traditionellt PMO. Istället för att "äga" den dagliga beslutsmakten kring programstrategi, finansiering och genomförande är det Agile PMO:s (APMO) eller en LACE-grupps roll att:
- Samordna värdeflöden
- Stödja genomförandet av programmet
- Främja operativ kompetens (källa)
Innan vi går närmare in på vart och ett av dessa ansvarsområden ska vi ta en närmare titt på vad en LACE-grupp egentligen är.
Centret för Lean-Agile Center of Excellence (LACE)
Ett Lean-Agile Center of Excellence (LACE i SAFe-termer) är ett annat område där APMO:s medverkan kan bidra till att driva på den operativa kvaliteten. Ett Lean-Agile Center of Excellence beskriver en liten grupp människor som arbetar för att främja Lean-Agile-arbetet. Vanligtvis är förekomsten av en hälsosam, högpresterande LACE det som skiljer organisationer som uppnår bättre affärsresultat genom Lean-Agile-implementeringar från de som bara praktiserar Agile i namnet.
LACE:s ansvarsområde omfattar vanligtvis allt från att kommunicera behovet av och den brådskande förändringen, underlätta Lean-Agile-utbildning, rapportera om framstegen i Lean-Agile-initiativen och bedöma framstegen i Five Competencies of the Lean Enterprise.
LACE kan vara en del av Agile PMO eller en fristående enhet. I båda fallen kan den fungera som en kontinuerlig energikälla för att driva företaget genom nödvändiga förändringar. När organisationen mognar i sin Lean-Agile-utveckling utvecklas LACE ofta till ett mer långsiktigt centrum för kontinuerlig förbättring.
Låt oss nu dela upp ansvaret för en APMO- eller LACE-grupp och börja med att samordna värdeflöden.
Samordna värdeflöden
Det verkliga värdet av att erbjuda en portfölj av lösningar är förmågan att utnyttja integrerade funktioner för att svara på växande mönster och behov hos slutanvändarna. Även om många värdeflöden kan fungera oberoende av varandra inom portföljen är det viktigt att satsa på att bygga upp samarbete och samverkan mellan olika delar av verksamheten för att kunna erbjuda de fördelar och den anpassning på portföljnivå som hjälper verksamheten att leverera bättre affärsresultat.
För många organisationer är detta det ultimata målet - att arbeta med en slags schweizisk armékniv, med en mångsidighet som gör det möjligt att förutse och reagera på användarnas behov med exakt de verktyg som behövs för uppgiften. APMO (och andra Lean-Agile-ledare/grupper inom organisationen) hjälper till att samordna insatser i värdeflödet för att hantera beroenden och utnyttja möjligheter inom portföljen.
I en artikel från Scaled Agile, Inc, som skapat Scaled Agile Framework (SAFe®), förklaras detta ansvar (och denna möjlighet) på följande sätt:
"...en genomtänkt samordning kan skapa ett differentierat och oöverträffat lösningserbjudande. Därför förstår Lean-Agile-ledare utmaningen och möjligheterna som deras värdeflöden erbjuder. De gör dem så självständiga som möjligt, samtidigt som de kopplas samman och samordnas med företagets större syfte." (källa)
Stödja genomförandet av programmet
Även om det kan vara frestande att helt avstå från en PMO-funktion är det viktigt att förstå att den agila metoden för Lean Portfolio Management i hög grad omfattar en typ av centraliserad programhanteringsfunktion. Om alla ansvarsområden fördelas på ART:s och Solution Trains kommer detta att leda till en organisation som oundvikligen kommer att stå inför samma spänningar kring finansiering och resursfördelning som en traditionell byråkrati.
Även om det kräver en drastisk kulturförändring inom PMO, är många organisationer bäst betjänta av att omforma sitt traditionella PMO till ett agilt PMO. I slutändan har personerna inom ditt PMO de färdigheter, kunskaper och relationer med chefer, ledare och andra viktiga intressenter som kan vara mycket användbara inte bara för att hantera förändringar, utan också för att få saker gjorda. Att förneka dem skulle inte bara vara ett enormt slöseri med resurser och tid, utan det skulle också vara till stor skada för kulturen.
Det mest produktiva och fördelaktiga sättet att närma sig denna övergång är att se PMO som förändringsagenter och uppmuntra dem att anta Lean-Agile-metoder (och rollen som APMO).
Vanligtvis kan APMO, när den mognar, ge ytterligare stöd till programgenomförandet. Det kan de:
- Sponsra och kommunicera förändringsvisionen.
- Delta i lanseringen (vissa medlemmar kan till och med ge utbildning).
- Leda övergången till objektiva milstolpar och Lean-Agile-budgetering.
- Främja mer flexibla avtal och smidigare partnerskap mellan leverantörer och kunder (source)
För att maximera effekten och effektiviteten av APMO inkluderar många organisationer Release Train Engineers och Solution Train Engineers i sin APMO, så att de kan dela med sig av insikter om bästa praxis, gemensamma programåtgärder och standardrapportering.
Driva operativ excellens
APMO spelar en ledande roll när det gäller att hjälpa organisationen att förbättra den operativa effektiviteten (och därmed uppnå sina affärsmål). Det finns två primära sätt för APMO att främja operativ excellens inom LPM: genom att sponsra Communities of Practice (CoP) och ett Lean-Agile Center of Excellence.
Praktiska gemenskaper (CoPs)
Communities of Practice (CoPs) är organiserade grupper av människor som vanligtvis delar en gemensam, specifik teknisk eller affärsmässig domän. De träffas regelbundet för att utbyta information, förbättra sina färdigheter och aktivt arbeta för att öka den allmänna kunskapen om området inom organisationen.
Ett exempel på en CoP är en grupp produktchefer från hela din portfölj som kanske inte vanligtvis arbetar tillsammans med en ART, men som skulle ha nytta av att dela med sig av bästa praxis och insikter. CoP:s bidrar inte bara till att driva på den operativa kvaliteten, utan ger också de anställda rika möjligheter till mentorskap och professionell utveckling som de annars kanske inte skulle få.
Ett agilt PMO kan sponsra och stödja rollbaserade CoPs för Release Train Engineers och Scrum Masters, för att tillhandahålla ett forum för att dela med sig av effektiva metoder för genomförande av agila program. CoP:s kan också vara ämnesbaserade, men detta sker vanligtvis längre fram i LPM-mognaden.
Mager mer
Vi hoppas att den här artikeln har gett dig en omfattande översikt över hur affärsverksamheten måste utvecklas för att stödja behoven i din LPM-strategi. I det sista avsnittet av den här serien diskuterar vi Lean-styrning i LPM och hur den påverkar utgifter, framtida utgiftsprognoser och milstolpar samt styrning av utvecklingsarbetet.
Se till att ladda ner hela vitboken, Lean Portfolio Management for the Enterprise, för mer information och mer detaljerade uppgifter om vad vi har diskuterat här.
