När jag satt på flygplatsen förra veckan såg jag människor som sprang för att hinna med sina flyg, andra som vandrade runt och hade tid att slå ihjäl, och några andra som tålmodigt väntade i kön för att boka om ett missat eller inställt flyg. Ibland är resandet mycket förutsägbart, medan det ibland är fyllt av förseningar, okända situationer och frustrationer. När jag reflekterar över 2019 Global SAFe® Summit har jag fortfarande känslan av att vara en trött resenär; inte bara för att jag var på benen i två hela dagar, utan för att jag under konferensens gång träffade många människor som springer, slingrar sig fram och väntar tålmodigt när deras organisationer genomgår en agil omvandling.
Liksom flygresor var konferensen i sig ibland förutsägbar och ibland inte så mycket. Scaled Agile, Inc. (SAI) gav deltagarna möjlighet att ta några dagar bort från vardagen för att lära sig, prata med andra och få ny energi. Jag pratade med några personer vars agila omvandling för närvarande går ganska smidigt, och andra som drabbas av försening efter försening efter försening. Det fantastiska är att jag under de senaste åren har sett fler och fler organisationer påbörja denna resa. Vi har lärt oss mycket av dem och fortsätter att lära oss när andra organisationer bestämmer sig för att ändra och omvandla sig för att överleva i dagens ekonomi.
En viktig sak vi har lärt oss är att organisationer måste ha ledarskapet med sig för att helt och hållet omvandla och stödja en förändring av tänkesätt och kulturt. Det finns en hel del forskning som stöder denna uppfattning, men jag kan inte nog understryka det. Av de kundmöten som jag lyssnade på framgår att de organisationer som lyckas med sin övergripande omvandling är de som anammar tjänande ledarskap både uppifrån och ner och ändrar sitt sätt att ge incitament till sina anställda.
Att ha ett Lean-Agile-tänkande är inte bara att säga "Jag stöder organisationens övergång till Lean-Agile". Det är mycket mer än så. Det handlar om att ändra sättet du tänker på slutmålet i din organisation - att inte längre fokusera så mycket på att tjäna pengar utan i stället på att glädja kunden. Om din organisation kan göra detta på ett bra sätt kommer vinsterna att komma från nöjdare kunder som stannar kvar hos dig och köper mer. Men det första steget är att gå från att övervaka arbetet till att göra det möjligt för människor att göra sitt bästa arbete. Det är därför man anställer Lean-Agile-ledare, eller tjänande ledare, och flyttar de som inte är tjänande ledare (eller som helt enkelt aldrig kommer att bli tjänande ledare) till andra roller eller låter dem söka nya äventyr någon annanstans.
Med fokus på kunder och tjänande ledarskap har organisationer en början på vad som krävs för att utvecklas, förändras och omfamna den ständiga förbättring som krävs för att verkligen förändras. Detta är ingen lätt förändring. Men du kommer att lyckas bättre om du börjar bygga, testa och lära dig under tiden. Kunskapen kommer från att låta dina agila team och team av team släppa iterativt, få feedback från kunder och marknaden och implementera sina lärdomar för att förbättra produkter och tjänster.
För organisationer som redan är på väg mot en agil omvandling hörde jag talas om mer taktiska utmaningar. Jag har hört många organisationer som har fastnat på ART-nivån (Team of Teams) och som har en fördröjning i hur de kan skala Agile. Efter alla ansträngningar för att organisera sig i ART:er och team av team fortsätter företagen att stöta på anpassningsproblem. Folk erkänner att de vill leverera snabbare, men när de skalar upp Agile kämpar organisationer med att förstå hur deras berättelser, funktioner eller epik kommer att resultera i de resultat de behöver för att uppnå affärsmålen, vilket innebär att de arbetar för att arbeta, inte för att leverera värde mot företagets mål och målsättningar. Eftersom det är här som folk kämpar - det resulterade i Presentationer om Lean Portfolio Management (LPM) som handlar om LPM som svaret på problemet med anpassning snarare än vad LPM faktiskt gör för en organisation.
Lean Portfolio Management är en möjliggörare för anpassning . LPM kommer inte att lösa ditt anpassningsproblem på ett magiskt sätt, utan LPM möjliggör Lean governance, Lean budgeting och kontinuerlig planering. I detta skikt går företagets strategiska mål och målsättningar igenom den agila leveransmotor som du har skapat. Det här ledningsskiktet måste vara lika smidigt och iterativt som dina agila team.
De två huvudpunkterna jag tar upp sammanfaller i hur ledarskapet hjälper till att anpassa och möjliggöra Lean Portfolio Management för att skapa förändring inom organisationen. Ledningens roll i omvandlingen är att definiera dessa strategiska mål och målsättningar. De definierar destinationen och de strategiska resultat som behövs, så att de kan finansiera resan dit, snabbt. Det är upp till LPM-skiktet i din organisation att ta den information som ledarskapet tillhandahåller och hjälpa värdeflödena att leverera mot de mål som fastställts.
Detta budskap är vad som saknades i de LPM-sessioner som jag deltog i på SAFe Summit. Jag hoppas att ledarskapets betydelse kommer att framhävas mer under nästa år, eftersom det verkligen är skillnaden mellan om en organisations agila omvandling lyckas eller om den blir försenad efter försening efter försening.
Hitta din biljett till en framgångsrik implementering av LPM med dessa två e-böcker: Lean Portfolio Management for the Enterprise och Lean Portfolio Management for the PMO.
