Som medborgare och skattebetalare vill vi säkert alla se att våra regeringar arbetar för att bli mer effektiva och ändamålsenliga. Och här på Planview AgilePlace är vi uppenbarligen övertygade om att genom att tillämpa Lean-Agile på en organisations verksamhet kan ge dramatiska produktivitetsförbättringar. Vi har därför under det senaste året varit glada över att se starka tecken på att människor inom den offentliga sektorn arbetar hårt för att få Lean-Agile att fungera i deras, förvisso mycket stora och komplexa, projekt. Vi deltog i Agile DC-konferensen i höstas och i vår i ADAPT -gruppens Agile in Defense-konferens, och nu ser vi fram emot GLASScon i juni. Det finns många bra samtal om hur man kan göra förvaltningen bättre, från praktikernivå ända upp till höga federala chefer.
Ett exempel är vår vän Rich Kostro. Rich är en av Jons klasskamrater från Georgetown och är konsult på hög nivå inom den federala sektorn, och arbetar för närvarande mest med FBI. Rich arbetar för att införa Kanban i den organisationen och ger oss alla här ett bra perspektiv på den gigantiska möjligheten, de mycket verkliga utmaningarna och de praktiska åtgärder vi kan vidta för att gå vidare. Rekommenderas starkt!
Gästblogg - Rich Kostro från Advenio Strategies
The federal market space is ripe for the introduction of Kanban best practices. According to the Federal IT Dashboard, last year the government spent $78.7 billion (yes, with a ‘B’) on IT projects, including investments in COTS, GOTS, upgrades and an army of consultants and contractors to glue it all together. These projects ranged in scope from the very smallest programs of only several thousand dollars to the mega, multi-agency initiatives, such as the Federal Data Center Optimization Initiative and the implementation of the Federal CIO Council’s “Cloud Smart” Initiative. The size of this portfolio and increasing pressure on financial resources makes an opportunity for Kanban enthusiasts who can offer the government increased efficiency.
Att förstå utmaningarna
Trots potentialen har den federala marknaden ännu inte anammat Kanban-stilen. Varför är det så? Under de nästan 15 år som jag har varit involverad i affärsförvaltningen av federala IT-portföljer har jag identifierat tre huvudsakliga utmaningar som måste övervinnas:
- Även om mekaniken i ett Kanban-system är intuitiv, är det inte lika intuitivt att förstå behovet av det;
- Vissa ser Kanban som ett hot mot mellancheferna.
- Kanbanmätningar överensstämmer inte med de flesta myndigheters krav på rapportering om efterlevnad och tillsyn.
Den första utmaningen, att hjälpa regeringen att förstå behovet av Kanban, är egentligen ett erkännande av att federala IT-projektledare måste gå igenom samma utveckling som sina motsvarigheter i den privata sektorn, men med ett antal avgörande skillnader. För det första är många federala IT-projektledare inte utbildade IT-specialister. Ofta är de på en "huvudkontorsturné" som krävs för en befordran inom deras område. Detta leder till en erfarenhetslucka eftersom den utmärkta ledarskapsförmåga som många högre tjänstemän inom den offentliga sektorn har med sig inte kombineras med en djup grund inom IT. Fenomenet med "huvudkontorsturnéer" tillsammans med de politiska cyklerna leder också till en relativt hög omsättning, vilket försvårar de högre ledarnas förmåga att genomföra systemförändringar. Slutligen är det svårt att identifiera bästa praxis eftersom resultaten inte kan mätas utifrån deras inverkan på lönsamheten. I slutändan leder dessa faktorer till en minskad ansvarighet för resultaten.
Denna brist på erfarenhet och ansvarighet tvingar många federala IT-projektledare att falla tillbaka på vad som är intuitivt vettigt, vilket är något som den traditionella utvecklingsmodellen i vattenfallsstil utmärker sig för. Det verkar både logiskt och klokt att samla in alla krav innan du börjar utveckla eller ens påbörjar nästa utvecklingsfas. Det verkar vara en bra affärsidé att be ditt utvecklingsteam om kostnads-, tids- och resultatberäkningar och följa upp dem i MS Project. IT-personal inom den privata sektorn, som är utbildade inom sitt område och motiverade av vinstintresse, var tvungna att utvecklas genom SDLC, PMBOK, CMMI, SCRUM och Agile innan de förstod att det som verkade intuitivt ofta inte var till någon hjälp. Det är sant att Kanbans elegans ligger i dess enkelhet, men en verklig förståelse för dess fördelar är inte alltid uppenbar förrän man först har sett en värld utan den.
En andra utmaning för att införa Kanban på den federala marknaden är det upplevda (eller faktiska!) hotet mot mellancheferna. Kanban är framgångsrik eftersom den plattar ut organisationen och delegerar ansvaret för uppdraget till varje medlem i teamet. Hur ska mellancheferna i ett sådant scenario prioritera de olika kraven? Hur kan de ge feedback när utvecklingscyklerna är betydligt kortare? Viktigast av allt, hur kan de visa ledarskap och kontroll när deras Gantt-diagram visar att krav, utveckling, testning och implementering sker samtidigt? Mellanchefer som inte kan eller vill tänka kreativt på hur de kan tillföra mervärde finner ofta Kanban skrämmande.
Slutligen är den tredje utmaningen när det gäller att införa Kanban på den federala marknaden det faktum att Kanban accepterar en viss grad av osäkerhet när det gäller IT-projekt, medan de flesta myndigheters tillsynsfunktioner är inriktade på förutsägbarhet. I budgetprocessen krävs till exempel att milstolparna identifieras minst ett år framåt i tiden till Vita husets Office of Management and Management OMB och rapporteras kvartalsvis, medan kontraktsförfarandet är så betungande att det ofta tar månader att få ett team på plats som sedan kan räkna med att vara på plats i upp till fem år innan de får en ny konkurrensutsättning. När det gäller IT-projekt syns denna tendens till förutsägbarhet i de mått som används för att mäta framgången för ett utvecklingsarbete. Medan organisationer inom den privata sektorn kan använda mått på lönsamhet eller kassaflöde, t.ex. NPV eller IRR, för att fastställa avkastningen på investeringar, använder statliga myndigheter ofta mått som EVM som beskriver avvikelser från en grundplan. Det är svårt för Kanban-baserade projekt att göra bra ifrån sig i denna miljö, eftersom avsaknaden av en baslinjeplan ofta ses som ett tecken på att projektet är oorganiserat, snarare än att det är i framkant när det gäller ledningsmetoder.
Vägen framåt
Lyckligtvis är inte allting förlorat. Med lite kreativitet är det möjligt att införa de bästa metoderna från Kanban på den federala marknaden.
För det första säljer det som de vet. Fördelen med att arbeta med federala IT-projektledare som kanske har börjat sin karriär i en helt annan vertikal sektor är att de ofta inte bryr sig om de teologiska strider som pågår inom IT-världen. Om du försöker ta dig in på den statliga marknaden och sälja Kanban som ditt särdrag kommer du troligen att få ett kallt mottagande. De har aldrig hört talas om det. De bryr sig inte. De kommer att fråga "är inte det som Agile, som bara är ett sätt att säga att man inte vill utveckla krav?". Om du däremot kommer in och säljer förbättrade EVM-resultat (eftersom Kanban hjälper dig att komma in under budget och före tidtabellen), talar du ett språk som de känner till och kan uppskatta.
För det andra ger dem det de behöver. En av de största utmaningarna med IT-projekt inom den offentliga sektorn är att berätta en bra nyhet, just för att de inte mäter avkastningen på ett sätt som folk kan relatera till. Kanban kan hjälpa till med de mätvärden som det möjliggör. Tala om kundrespons, mätt i den tid det tar att åtgärda fel eller lägga till nya funktioner. Tala om hur snabbt kraven behandlas och sätts i produktion, jämfört med traditionella vattenfallsprojekt där alla krav kommer igång på en gång i slutet. De flesta byråer har svårt att visa att de är framgångsrika. Den snabba marknadsföringsmetoden som Kanban använder kan hjälpa till med denna utmaning.
Slutligen möter dem på halva vägen. Kanban-entusiaster kommer att säga att Gantt-tabeller och uppskattningar är inget annat än en samling förhoppningar, lögner och drömmar, men för många chefer är de ett krav. Istället för att slösa din tid på att kämpa mot att bygga dem kan du spara ditt politiska kapital till en senare dag. Ange milstolpar för viktiga steg - till exempel med 6 månaders mellanrum - men hantera det dagliga arbetet på din Kanban-tavla. Du har flexibiliteten att bygga på ett sätt som är meningsfullt, och din chef kan följa dina framsteg på det sätt som han vet hur man gör.
Den federala regeringen är notoriskt långsam när det gäller att införa det senaste tänkandet inom organisatorisk utformning och ledning, men den är också otroligt lojal mot de koncept som den har anammat. I takt med att Kanban blir alltmer framträdande inom den privata sektorn och långsamt tränger in i den offentliga sektorn i takt med att framsynta IT-projektledare implementerar det, kommer en kritisk massa inom den federala regeringen säkert att byggas upp. Under tiden är entusiasterna bäst betjänta av att tålmodigt utbilda sina kunder i hur Kanban fungerar och kreativt tillämpa det för att uppfylla befintliga krav på organisatorisk kontroll och övervakning.
---
Rich är ordförande för Advenio Strategies, ett strategiskt konsultföretag i Washington DC. Han har nästan 15 års erfarenhet av att utforma och förvalta IT-portföljer inom den federala regeringen, bland annat inom försvarsdepartementet och FBI. Han arbetar för närvarande tillsammans med FBI för att utforma deras Bureau IT Knowledge Repository (BIKR) med hjälp av Lean Kanban-principerna.
