Hureditt projektect Förvaltningement Kontore (PMO) eller Enterprise PMO (EPMO) functions is contingent on two things: the mindset of each of your employees and establishing a strategic top-down project portfolio culture.
Under min karriär har jag haft turen att få möjlighet att spela en nyckelroll när det gäller att hjälpa ett globalt 500 företag att göra en positiv förändring mot en kultur som fokuserar på projektportföljer som är i linje med företagets övergripande strategier. Mitt 25-åriga äventyr med företaget omfattade roller från projektledare till Sr. Director of IT som övervakade strategin och vår EPMO. Även om de specifika utmaningar som vi stod inför var unika för vår verksamhet, är begreppen omvandling och återuppfinning allmängiltiga i näringslivet i dag. Jag hade turen att få lära mig många saker som är tillämpliga för alla företagsledare eller team som vill förbättra företagets resultat och driva bättre affärsverksamheter, vilket jag har beskrivit i den här artikeln och planerar att ta upp i framtida artiklar.
Jag skulle inte byta ut min tidigare erfarenhet av att hjälpa till att bygga upp ett PMO mot något annat, och jag är full av tacksamhet över att ha arbetat för vad jag tror är en av de bästa organisationerna i världen under en tid av omvandling. Jag är ivrig att dela med mig av min erfarenhet, som är fylld av goda intentioner och fantastiska resultat. Här är min resa mot att hjälpa till att förändra en företagsgemensam inställning som förändrade kulturen i ett multinationellt konglomerat.
Medarbetarnas inställning → företagskultur → prestationer
Som projektledare har jag arbetat praktiskt - med taktiskt och verkställande fokus. Problemet var att våra team upprepade samma misstag i våra projektleveranser. Vår vision av de lösningar som implementerades och hur de skulle förändra vår verksamhet var begränsad. I själva verket byggde det framgångsrika genomförandet på förhoppningar snarare än på skicklig planering och genomförande. Affärsanalyser och definierade leveranser och fördelar fanns inte riktigt. Ibland var det praktiskt taget omöjligt att lösa ett problem eftersom vi inte förstod det helt och hållet. Resultatet? Dåliga resultat och misslyckade projekt.
Vi trodde att vi var projektledare, men insåg snabbt att vi bara var samordnare med bra idéer. Alla förstod inte värdet av projektledning och de olika metoder som kunde användas. Vi insåg snabbt att det här skulle handla om mer än bara en förändring av tankesättet. Det handlade också om att etablera en standardiserad metodik för att hantera projektportföljer, med slutmålet att utöka dessa standarder till hela företaget genom en top-down-strategi med ledningens stöd. Hela organisationen behövde utbildas och tränas, vi behövde styrning, mål och KPI:er. Det fanns mycket att göra som vi inte ens kände till ännu. Så började vår resa mot att ändra tankesättet inom företaget, att standardisera hur vi hanterade projektportföljer och att förändra kulturen.
Utmaningar som vi ställdes inför
En av våra teknikimplementeringar tog fyra gånger längre tid än planerat, och mycket av detta berodde på begränsade projektledningsrutiner och på att vi inte anpassat våra affärsprocesser.
Med tiden blev det uppenbart att vi inte hade någon tydlig förståelse för projektledning, omfattning och de tredelade begränsningarna (kostnad, omfattning och tidsplanering). Att förstå kostnaden för varje projekt var det viktigaste. Men generellt sett stod vi inför några viktiga utmaningar som skulle motverka våra ansträngningar. Två av frågorna handlade om hur företaget såg på projekt och krävde omedelbar uppmärksamhet. Det var dags att kavla upp ärmarna och börja arbeta:
- Förändra företagets tankesätt när det gäller projektportföljer och roller.
- Skapa en positiv och fokuserad projektkultur.
Ändra tankesätt
Det svåraste var att ändra tankesätt, särskilt när människor hade vant sig vid att tänka på ett visst sätt under lång tid. Inom företaget var tankesättet om att initiera projekt och deras relevans centrerat kring ett enkelt talesätt med två ord: "Hej kompis!" När vi hörde dessa ord visste vi att ett speciellt projekt skulle komma, ett husdjursprojekt som inte nödvändigtvis stämde överens med företagets övergripande mål.
Förändringar skapar naturligtvis spänningar och motstånd i alla organisationer, och vår organisation var inte annorlunda. Vi såg motstånd runt omkring:
- Att ha en riktig projektledare på ett projekt
- Skapa en drivkraft för milstolpar och regelbundna statusuppdateringar
- Transparent iakttagande av en budget
- Att dra in affärsmännen för att fråga: "Vilka är era krav?"
Det fanns inte bara ett motstånd, utan även spänningar, helt enkelt för att vi inte förstod värdet av projektledning.
Att ändra tankesätt börjar med utbildning och träning
Vi insåg att utbildning och träning av anställda och ledare var viktigt, men att det inte skulle bli lätt att ändra tankesätt. Vi visste att vi var tvungna att lära om organisationen. Det började med att en chef började förstå värdet av projektledning, portföljhantering och vad det innebar att anpassa strategin till en projektportfölj.
Vårt mål var att hjälpa alla att förstå vilket värde de bidrog till den övergripande strategin. Vi ägnade tid åt att skicka grupper av människor på utbildning för att öka deras medvetenhet om hantering av organisatoriska förändringar. Förhoppningen var att de skulle se förändringarna som något positivt när de fick möjlighet att hantera dem.
Att förändra kulturen börjar i toppen
Vi var en organisation som växte upp utan en gedigen förståelse för projekt, portföljer, sponsring eller strategisk anpassning. De flesta trodde att verksamheten skulle driva företaget mot strategin i stället för mot vår projektportfölj - så till en början var reaktionen: "Ja, det här kommer aldrig att fungera eftersom vi är mycket isolerade".
För att förändra denna kultur var det nödvändigt att alla i företaget, med början i ledningen, först förstod värdet av projektledning och sedan av portföljhantering. Det började med att definiera projektportföljhantering (PPM) för vår organisation, fastställa våra strategier och enas om hur vi ska arbeta för att nå framgång med dessa strategier. Vi behövde komma till den punkt där vi tittade på projektportföljer som skulle hjälpa organisationen att nå framgång och se fördelarna med detta tillvägagångssätt.
Vissa högre chefer visste att vi behövde en projektfokuserad organisation för att driva vår strategi. Genom att ha stöd från nyckelpersoner i ledningen kunde vi ta organisationen genom en strategisk anpassningsresa. Vi tog ett steg tillbaka och frågade: "Vad fungerar och vad fungerar inte?". Detta hjälpte oss att inse att vi behövde en bra strategi eller vision för att nå dit vi skulle komma. Vi kom överens om hur vi skulle förändra vår kultur så att projektledning, och i slutändan portföljhantering, skulle betraktas som en grundpelare.
De första resultaten - Två steg framåt
Vi inrättade vårt första Project Management Office (PMO) med fokus på att standardisera en genomförandemetodik. Med tanke på att IT-organisationen redan var van vid att leverera lösningar - och hade begränsade projektledare för att driva leveransen - var vårt första fokus att arbeta med dem om leverans, tidsramar och krav.
Jag önskar att jag kunde säga att vi vann över folk snabbt, men i verkligheten gick det långsamt. Trots att man ägnade tid åt att utbilda folk i organisatorisk förändringshantering gick kommunikationen och anpassningen inte så bra till en början och skepticismen var stor. Det var en känsla av att "ingenting kommer att förändras". Vissa ledare började inse detta, och vi tog alla ett steg tillbaka och sa: "Det här handlar inte om att utbildas, det handlar inte om att säga att vi nu ska göra saker på ett visst sätt, det handlar om att förändra människors förståelse för sin roll i det nya tillvägagångssättet." Detta hjälpte oss att bryta barriärer och göra det möjligt för personer som ville anamma detta tankesätt att bli en del av vår portfölj av projektverksamhet.
Vi anställde några skickliga projektledare som började skapa budgetar och spåra de timmar som IT-resurserna lade ner på projekten. Vi kunde fastställa kostnaden för varje resurs så att vi kunde förbättra våra prognoser och prognoser för hela projektportföljen. Våra nya projektledare hjälpte oss att lära oss nya saker om vår organisation och upptäckte vår första strategiska aha-upplevelse, nämligen att vi regelbundet överlät våra tidsplaner för leveranser. Vi fortsatte att finslipa processen tills vi utvecklade en "mini business case" för varje projekt, med en kostnad och en tidsplan som godkändes av ledningen. Även om detta kan låta grundläggande, kan det, beroende på hur moget ditt PMO är, kännas som ett organisatoriskt kvantsprång. Kom ihåg att vi inte hade börjat diskutera värdet eller fördelarna vid den tidpunkten - detta kom långt senare i processen. Vi var tvungna att krypa innan vi kunde gå.
Korrigerande åtgärder
I takt med att vårt projektfokus mognade, satte vi vårt nya fokus på att skapa en bättre förståelse för vår organisations portfölj. Vi samlade in en lista med hundratals projekt, vilket verkade vara alldeles för många för att organisationen skulle kunna bli framgångsrik. När vi granskade data kunde vi trimma listan till färre än 100 projekt, vilket var ett mer hanterbart antal för vår organisations storlek. Vi definierade sedan ett ramverk för att fastställa det strategiska värdet av dessa projekt baserat på en rad enkla men viktiga frågor:
- Är detta verkligen ett projekt?
- Finns det en projektstadga som definierar problemställningen och fördelarna?
- Fanns det en affärsidé som visade värdet av projektet?
- Vet cheferna vad projektet handlar om? (Det var en skrämmande fråga).
De projekt som återstod granskades närmare, inklusive varje affärsidé och huruvida projektets fördelar är kopplade till företagets strategi för att leverera värde. Vi hade dock inget sätt att mäta denna anpassning. För att göra detta fokuserade vi på att utveckla strategiska nyckeltal för att mäta vår framgång i anpassningen i hela organisationen.
När funktionella team och ledningsgrupper över hela företaget blev bekanta med företagets strategi och de KPI:er som skulle användas för att mäta framgång, blev det en självklarhet att bygga affärsidéer. I takt med att IT-PMO:n mognade skiftade vårt fokus, vilket var ett genomgående tema under vår resa. Vid denna tidpunkt flyttades vårt fokus till ständig hantering av projektportföljer i hela organisationen. När det fanns ett projekt på listan som inte hade påbörjats och sponsorn inte kunde visa på fördelar som gav värde, togs det bort. Om ett projekt pågick och teamet inte kunde motivera nyttan eller värdet stoppades det. Detta var en enorm uppgift.
Att förbättra kommunikationen blev en stor del av arbetet med att åtgärda problemen med anpassningen i hela organisationen. Regelbundna möten och diskussioner om projekt och program blev vanligare över hela linjen. Så småningom utvecklade vi fem centrala arbetsflöden för strategiutveckling som ledde till framgång för vårt strategiska PMO i hela organisationen.
Arbetsflödena bidrog till att skapa:
- En professionell organisation för projektledning: Karriärutbildning och coachning, PPM-utbildning och certifieringar, sponsring av chefer.
- Styrning: använda rätt verktyg och processer.
- Länkar till våra finansiella mål.
- Länkar till strategiska KPI:er för portföljer och projekt.
- Spårning av KPI:er för drifts- och datahantering.
Tålamod - det långa spelet vinner i slutändan
Våra chefer började lägga märke till att IT PMO visade värde genom att leverera i tid och inom en fastställd budget. IT fortsatte att utveckla PMO-disciplinen för att införa striktare processer för projektledning som fortsatte att ge positiva affärsresultat och tillväxt. De chefer som var involverade i dessa projekt blev alltmer nöjda med projektets framgång.
När jag ser tillbaka är det tydligt för mig att en sponsor och en god relation mellan projektledare och sponsorer också bidrog till att IT-projekten blev framgångsrika. Vi upptäckte att detta förhållande innebar att lösningarna bättre togs emot i verksamheten eftersom implementeringsprocessen skedde uppifrån och ner.
I slutändan var resan framgångsrik tack vare ledningens engagemang och den uppifrån och ner-orienterade strategin med starka principer för portföljhantering. Det krävdes mycket utbildning och tålamod för att få ledningen att köpa in sig, vilket var den största kullen att klättra uppför. Resten föll på plats på ett naturligt sätt, eftersom det bara var logiskt och hade förankrats i kulturen. Sanningen är att denna omvandling till en projekt- eller portföljhanteringsdisciplin kan inledas var som helst i organisationen. För oss började det inom IT, vilket bidrog till att bevisa för andra ledare att med rätt projektledning kan projekt levereras i tid och inom budget för att visa värde.
Nu är det IT som övervakar EPMO. Tack vare att vi etablerade ett samarbetspartnerskap inom hela organisationen kunde vi lyckas med strategisk portföljhantering.
Universella lärdomar
Min berättelse är unik för den organisation jag arbetade i. Du kanske undrar hur detta gäller för dig, eftersom vi alla vet att ingen organisation är exakt likadan som den andra. Om du försöker skapa ett liknande tankesätt och en liknande kultur på ditt företag finns det några viktiga lärdomar att ta med sig från den här resan, oavsett vilken roll du spelar eller vilken organisation du stöder:
- Uppifrån och ner: Framgång i portföljhantering för företag är en fråga om ledningens godkännande, stöd och evangelism.
- Tålamod: Vår resa var lång, tänk i årtal. Ju större organisationen är, desto längre tid tar det. Det är okej och naturligt.
- Var gnistan: Resan kan börja var som helst - vår råkade just börja inom IT. Principerna kan införas för första gången och utvecklas från vilket team som helst - så länge ledningen är med på det.
Det här var bara ett smakprov på mina lärdomar och äventyr, men jag ser fram emot att dyka ner i mer specifika detaljer i framtida artiklar. Håll ögonen öppna! Om du ännu inte har läst min kollega Greg Stellflues artikel "Focus on Portfolios, Not Projects, in PPM" kan du läsa den här idag.
