Portföljförvaltare spelar en viktig roll i organisationer, men det finns en del myter kring rollen och dess inneboende värde. Portföljförvaltarnas värde missförstås och underskattas ofta - ofta som ett resultat av att för mycket vikt läggs vid projekt och genomförande, snarare än portföljer som helhet och hur de driver strategiska initiativ till önskat resultat.
Nu är det dags för oss projektportföljchefer att fokusera om och införa ett portföljtänkande. Hela portföljer kan misslyckas även om projekten avslutas framgångsrikt, och detta blir drastiskt tydligare i tider av påtvingade förändringar och kriser. Våra organisationers strategiska krav och affärsresultat är beroende av dem.
Den största myten om portföljförvaltning
Portföljförvaltning = en uppsättning projekt, program och förfrågningar.
De flesta människor tänker på portföljförvaltaren som en mycket högt uppsatt projektledare. Detta beror delvis på att de flesta definitioner beskriver en portfölj som en uppsättning projekt, program och de förfrågningar som ingår i dem. Det beror också på att många människor växer in i rollen på det här sättet; de började som projektledare, gick vidare till programledare och blev så småningom portföljledare. Tyvärr leder denna naturliga utveckling till ett tankesätt där man fokuserar på att dela upp saker och ting i olika delar och undersöka var och en av dem i stället för att fokusera på helheten.
Portföljhantering kan fastna i status, arbetsfördelning och tidsplaner eftersom det är vad organisationer känner till. Jag tror att det finns ett behov av att ändra detta tankesätt inom organisationer för att skapa en koppling mellan portföljhantering, strategi och genomförande. Det handlar om att säga: "Jag är ingen projektledare; ja, jag kan göra det, om det är det du vill att jag ska göra, men mitt största värde ligger i att veta hur jag ska driva utförarna och genomförandet, och hur jag ska ta emot ditt budskap och se till att teamen utför rätt saker."
Hur föråldrat tänkande påverkar effektiviteten
Jag har märkt att många portföljförvaltare som tidigare var mycket taktiska ofta behöver hjälp med att tänka strategiskt.
Vad händer när du inte fokuserar på det uppifrån och ner?
Eftersom den typiska portföljförvaltaren har vuxit in i rollen efter att ha varit projektledare är de inte nödvändigtvis vana vid att fokusera på något annat än träden; de tittar på tratten och fokuserar på utförandet, snarare än att fokusera på portföljens hälsa.
Bara för att alla projekt i portföljen är gröna betyder det inte att din portfölj är grön. Om du har en hel uppsättning projekt som alla genomförs mycket bra men som inte uppnår ledningens strategiska inriktning, har du en uppsättning projekt som inte uppfyller kraven på högre nivå. Som portföljförvaltare är det ditt ansvar att förstå var allting ligger och börja förbättra det.
Vad bör en portföljförvaltare fokusera på?
En portföljförvaltare bör förvalta en uppsättning möjligheter som har planer på plats och som en ledare vill investera i.
Människor tenderar att behandla portföljförvaltning som en plantskola där de ställer upp allt i rader som en trädgårdsmästare. De måste se mer ut som en skogvaktare som är ute och planterar en helt ny skog med förhoppningen att den ska se ut som ett naturligt vilt landskap inom några få år.
Portföljförvaltarens roll handlar om ledarskap och bör vara kopplad till cheferna, knuten till strategin, visionen och den investering som din organisation försöker driva. Istället för att se på elementen som bara driver utförandet och ser till att utförandet fungerar, måste du tänka på hur du kan förbättra den övergripande maskinen så att den kan fungera effektivare och ge en översikt över hur allting fungerar på ett sammanhängande sätt.
Om du kan få portföljerna att fokusera på den finansiella sidan, [lyssna på vad den finansiella sektorn tittar på och vad som driver dem när det gäller budgeten], kan du bygga upp dina investeringar och välja projekt som är kopplade till den övergripande strategin.
Ofta är det första som behöver ändras tankesättet - att du har en tjänsteapplikation och att du ska ta den till slutanvändarna, och att du sedan gör det till en mekanism för att ta emot portföljer. Detta fortsätter att driva på beteendet nedifrån och upp och skapar en miljö där du ses som en tjänsteleverantör och inte som en strategisk möjliggörare. Du måste se på saker och ting från ett strategiskt perspektiv, uppifrån och ner.
Omorientering av PPM för att stödja möjligheter
Det är viktigt att titta på de saker som du gör som en del av din portfölj eller som skulle kunna göras i portföljen. Eftersom projekt, program och tjänster har ett tungt bagage, bör du börja kalla dem möjligheter och se på dem ur ett annat perspektiv. Fråga dig själv:
- Vilka möjligheter måste vi ta tillvara för att få bättre försäljningssiffror?
- Vilka möjligheter måste vi fokusera på för att sänka kostnaderna?
- Vilka möjligheter måste vi fokusera på på grund av det förändrade affärsklimatet?
Det handlar om mer än bara årlig planering och årliga seminarier. Det handlar om att organisationer har en definierad strategi, med tydliga drivkrafter och visioner för den strategin och att portföljen sedan stöder den. Forskningsmöjligheterna är också viktiga. Istället för att bara göra investeringar bör du också forska. Fråga dig själv: "Vad kan vi göra för saker? Och: "Förvaltar jag forskningsmöjligheter?", vilket är mycket annorlunda.
I allt detta måste det fortfarande finnas en väloljad maskin som tar hand om utförandet, och den måste fungera bra. Som portföljförvaltare måste du se till att maskinen regelbundet får förebyggande underhåll. Istället för att köra och försäkra sig om att utförandet fungerar är det viktigt för portföljförvaltare att tänka på hur man underhåller maskinen så att den kan fungera bättre.
Strategi och genomförande är inte så enkelt som att inrätta ett PMO och ha en portfölj med prioriterade projekt som faller in i en tratt. Något kan felaktigt bli godkänt som inte nödvändigtvis är förenligt med den övergripande strategin. Det är viktigt att en portföljförvaltare ökar medvetenheten om sådana här frågor hos ledningsgruppen för att stoppa siloskapandet.
Ledande roll i strategi och stöd till portföljförvaltning
Det är naturligt för ledare att känna sig bekväma med projekt och program som har konkreta start- och slutdatum - det är så det mesta av arbetet går till mellan att hantera projekt och anläggningar, göra försäljningar, skapa partnerskap och så vidare. Portföljer är däremot mycket annorlunda eftersom de inte har något slutdatum. De flesta projekt och program startar och avslutas, men portföljerna finns kvar.
Det är därför som det är så viktigt att ha en väldefinierad strategi, så att projekt och program kan anpassas till den när strategin väl är definierad. Som enhet måste cheferna se till att anpassningen bibehålls och bör regelbundet fråga: "Är det här projektet en del av vår strategi eller finns det en risk för att vi ändrar vår strategi?" Cheferna måste förstå att den övergripande strategin kan behöva ändras för att uppnå organisationens önskade siffror.
Därför är det så viktigt att fokusera på portföljen uppifrån och ner, eftersom dessa förändringar inte bara sätter press på portföljförvaltaren, utan även på verksamheten i form av förändrade resursallokeringar, investeringar och så vidare, som kräver anpassning.
3 steg för att omvandla insatserna till möjligheter att bli verkligt värdedrivna.
Hela PPM-övergångsprocessen bör vara inriktad på organisationsutveckling, mentorskap, tålamod och lärande från misslyckanden. Det kan leda till en organisation som är strategifokuserad, smidig och snabbt kan anpassa sig. Här är tre steg för att hjälpa organisationer i denna övergång:
1. Klargöra förverkligandet av fördelarna
Ett viktigt element är att förankra sig i förverkligandet av fördelar och identifiera hur ett projekt eller program har uppnått sina förmodade fördelar. Detta är den första aspekten som ledningsgruppen bör ge portföljförvaltarna en uppgift. Varför? Anledningen till att det är så svårt att följa upp hur fördelarna förverkligas är att projekten avslutas, att grupperna upplöses och att ingen kan avgöra om de förväntade resultaten verkligen uppnåddes. Genom att be din portföljförvaltare att äga nyttorealisering säkerställer du att projekten har affärsidéer med verkliga fördelar som verkligen kan drivas igenom i organisationen.
Detta hjälper portföljförvaltaren att zooma in på möjligheter: de identifierar projekt med starka affärsidéer - de som ger värde och fördelar tillbaka till organisationen.
2. Hitta din mästare
Med tanke på hur viktigt det är att ha en tydlig strategi för att portföljförvaltaren ska kunna utföra sin uppgift är det viktigt att någon i ledningsgruppen inser värdet av den. Var inte rädd för att ta plats vid bordet och påminna dem om att verksamheten är vårt ansvar som chefer och att vi måste bestämma strategin och hur vi ska driva den. Du är där för att se till att de gör det.
3. Lära sig av tidigare erfarenheter
Om du har någon som har gjort den resan är det bra om du kan lära dig av dem. I en annan organisation började jag med att titta på olika sätt som vi tidigare gjort saker på för att hjälpa oss att bli mer strategiska, till exempel lean manufacturing, agilitet och annat. När vi bestämde oss för att synliggöra saker och ting började det förändra vårt sätt att fatta beslut och hjälpte oss att ändra vårt fokus till värdedrivna möjligheter.
För att ändra fokus för PPM krävs att man tar bort föråldrat tänkande, ställer svåra strategiska frågor, utvecklar ett strategiskt tillvägagångssätt uppifrån och ner, fokuserar på att realisera fördelar och hittar chefer som kan ta initiativ till PPM-arbetet.
-
Författare, Greg Stellflue, is a Principal PPM Evangelist at Changepoint. Greg joined Changepoint in November of 2019 as the newest Changepoint PPM Evangelist. He has decades of IT leadership experience with a proven background in successfully managing large portfolios on a global scale. He was most recently a Virtual IT Executive (VITE) for Level5ive Consulting working for Gardner Denver as a portfolio manager to implement Changepoint PPM. He also spent 15 years as a Portfolio Manager for Johnson Controls International where he received a merit award for the design and development of a demand process used to annually trim $200M in portfolio requests.
