Aucune organisation, quel que soit son secteur d'activité, n'est à l'abri de la nécessité de la transformation numérique pour rester compétitive. Quatre PDG sur cinq se tournent vers les investissements en technologie numérique pour contrer les pressions économiques actuelles, notamment l'inflation, la rareté des talents et les contraintes d'approvisionnement.
Cependant, de nombreuses initiatives de transformation numérique peinent à apporter la valeur financière attendue, plus de la moitié d'entre elles restant en deçà des estimations initiales, selon une enquête de Gartner auprès des DSI.
Alors, que peuvent faire les organisations technologiques pour obtenir un meilleur taux de retour sur investissement (ROI) ?
Les organisations peuvent maximiser le retour sur investissement et augmenter la probabilité d'une transformation numérique réussie en reliant les pratiques de gestion de portefeuille et de gestion du flux de valeur (VSM). En combinant ces approches, les organisations peuvent améliorer les performances de chaque étape du cycle de vie du développement logiciel, de la planification aux résultats en passant par la livraison.
Dans cet article, nous aborderons ce qui est nécessaire pour maximiser la création de valeur à partir d'initiatives centrées sur la technologie, comment la gestion de portefeuille est utilisée pour transformer la stratégie en plans, comment la gestion du flux de valeur est utilisée pour transformer les plans en livraison, et comment améliorer la planification et les résultats des initiatives centrées sur la technologie avec le VSM.
Pourquoi les transformations numériques peinent à rentabiliser l'investissement
Les initiatives axées sur la technologie qui constituent une transformation numérique sont souvent à la traîne en raison de problèmes liés aux personnes, aux processus et à l'organisation. Les raisons courantes de l'échec des transformations sont les suivantes
- Pas de visibilité de bout en bout
- La prise de décision n'est pas axée sur les données
- Désalignement entre la stratégie et l'exécution
- Manque d'agilité de planification
- Pratiques de gouvernance à taille unique
- Une culture d'amélioration continue n'existe pas
Alors que chaque organisation souhaite relier la stratégie, la planification, la livraison et les résultats, la réalité est qu'il existe des déconnexions fondamentales dans de nombreuses organisations sur la façon d'y parvenir.
Il est essentiel de poser les bonnes questions :
- Comment la stratégie devient-elle un plan ?
- Se concentre-t-on sur les bons objectifs ?
- Comment la planification et la prestation sont-elles liées, et comment les organisations peuvent-elles s'assurer que les désalignements et les déconnexions n'existent pas de l'autre côté de ce gouffre ?
- Comment la livraison devient-elle des résultats, et comment ces résultats sont-ils mesurés ?
L'optimisation du retour sur investissement nécessite une connexion de bout en bout. Il est essentiel de favoriser l'alignement et la transparence à travers toutes ces phases et à tous les niveaux d'une organisation pour transformer les idées en impact et les plans en réalisations.
Gestion de portefeuille : Transformer la stratégie en plans
Une grande partie de la gestion de portefeuille se concentre sur la planification. Cela inclut la formulation de la vision de l'organisation, la définition d'initiatives, la prise de décisions sur l'allocation des ressources et l'alignement des employés et des autres parties prenantes sur des objectifs communs. Le PMO détermine comment la stratégie est mise en œuvre et transformée en exécution et en livraison.
L'ingrédient clé de toute cette planification est que la qualité des entrées doit être aussi précise et actualisée que possible. Cela influence grandement l'exécution du plan et détermine dans quelle mesure les résultats visés peuvent être atteints. La mise en pratique de la meilleure stratégie ne peut se faire qu'avec une compréhension claire de votre paysage et de vos capacités.
Lorsqu'il s'agit de plans centrés sur le travail de connaissance pour des initiatives numériques et technologiques, la mauvaise qualité des intrants rend plus difficile l'élaboration de plans précis, la connaissance de la progression et de la qualité du travail en cours, l'identification des risques potentiels, les corrections de trajectoire en fonction de ces risques et le respect des délais. Le VSM est la clé pour enrichir la qualité de ces entrées et aider les planificateurs à transformer les plans en livraisons attendues.
Gestion de la chaîne de valeur : Transformer les plans en réalisations
La planification et l'exécution sont les deux faces d'une même pièce. Ils jouent tous deux un rôle dans la réussite et la croissance de l'entreprise.
Christopher Condo, analyste principal à l'adresse Forrester, déclare : "Jusqu'à récemment, la réduction du délai de mise sur le marché, le suivi de la valeur livrée ou simplement la recherche de goulots d'étranglement dans la livraison de logiciels étaient un jeu de devinettes et d'itérations pleines d'espoir. La gestion de la chaîne de valeur (VSM) change cela. En appliquant la VSM à la planification, au développement et à la mise en production, les dirigeants nous disent qu'ils peuvent enfin obtenir les données dont ils ont besoin pour calculer le temps de mise sur le marché, trouver les goulots d'étranglement et commencer leur voyage vers la détermination de la valeur livrée."
Le VSM mesure la rapidité et l'efficacité de la livraison de bout en bout pour toutes les personnes et tous les processus impliqués, de la planification à la livraison. Il comprend le travail nécessaire pour établir les priorités, définir, mettre en œuvre (coder), tester, déployer, mettre en service et soutenir le produit ou le service.
Lecture recommandée : Apprenez les bases du VSM dans le livre électronique, Qu'est-ce que la gestion de la chaîne de valeur dans la livraison de logiciels ?
Le cadre de flux ® est un cadre populaire utilisé dans le VSM. Il comprend cinq Flow Metrics qui mesurent la valeur qui circule de bout en bout pour chaque flux de valeur. Ces mesures centrées sur l'entreprise donnent un aperçu plus précis du type de performance que l'on peut attendre lors de la planification d'une initiative :
- Temps d'écoulement : En moyenne, à quelle vitesse la valeur est-elle livrée, de l'engagement à l'achèvement ?
- Flow Velocity® : Combien de valeur est livrée dans un incrément donné (mois, trimestre)
- Flow Efficiency® : Dans quelle mesure le flux de valeur est-il contraint ? Où sont les goulots d'étranglement ?
- Flow Load® : La demande dépasse-t-elle la capacité ?
- Flow Distribution® : Quelle part des efforts de la chaîne de valeur est consacrée à la génération de revenus par rapport au travail de protection des revenus ?
Le VSM établit des liens entre les équipes cloisonnées d'une organisation. Les données dérivées de Flow Metrics fournissent le contexte nécessaire à chaque niveau de planification et de livraison pour des pratiques décisionnelles éclairées autour de la planification du portefeuille.
Trois problèmes courants abordés en reliant la gestion de portefeuille au VSM
L'intégration des solutions de gestion de portefeuille et de gestion du flux de valeur signifie que le flux de bout en bout, de la stratégie aux résultats commerciaux, peut être suivi, mesuré et lié aux résultats commerciaux. Le succès dépend de la capacité à élaborer des plans précis avec des performances prédictives en matière de délai de mise sur le marché et de capacité, à réduire les risques associés à la planification et à la réalisation des activités et à accroître l'efficacité opérationnelle. Pour y parvenir, les informations fournies par les solutions de connexion répondent à trois défis communs auxquels les organisations sont confrontées :
- Mauvaise prévisibilité - Les planificateurs peuvent croire que le travail peut être terminé plus rapidement qu'il ne l'est en réalité parce qu'ils ne voient pas tous les autres travaux en cours et les priorités que les équipes de la chaîne de valeur doivent gérer. En intégrant les solutions de gestion de portefeuille et de VSM, le PMO peut élaborer des plans plus précis grâce à la visibilité partagée des fonctionnalités, des défauts, des risques et des dettes à tout moment et à la prévisibilité de la capacité.
- Manque de visibilité sur les risques et les dépendances - Sans visibilité, les planificateurs peuvent manquer des opportunités et les risques peuvent ne pas être identifiés jusqu'à ce qu'il soit trop tard. Les solutions VSM peuvent fournir une visibilité sur les dépendances et les risques en mesurant les mesures de flux pour toutes les couches de la chaîne de valeur.
- Anticipation limitée des contraintes - Les contraintes peuvent être difficiles à identifier et à anticiper. Les solutions VSM permettent d'identifier où se trouvent les gaspillages et les contraintes dans la chaîne de valeur, de localiser les goulots d'étranglement et de repérer les temps d'attente excessifs. Cela permet aux organisations d'améliorer le flux de travail et de réduire les coûts opérationnels.
En reliant la gestion de portefeuille aux solutions VSM, les mesures de flux et les informations dérivées peuvent être utilisées pour élaborer des plans précis, maintenir les calendriers et identifier de manière proactive les risques et les contraintes. Tous ces domaines doivent être optimisés pour obtenir un potentiel maximal de retour sur investissement. La transformation numérique et les initiatives axées sur la technologie continueront d'être au cœur des préoccupations des organisations. Le succès de ces initiatives repose en grande partie sur la capacité à connecter, aligner et créer la transparence entre la stratégie, la planification, la livraison et les résultats.
Où en savoir plus
Pour une plongée plus profonde dans la manière dont la gestion de portefeuille et la gestion de la chaîne de valeur peuvent vous aider à réussir vos efforts de transformation numérique, lisez l'eBook, How to Win at Digital Transformation : Combiner la puissance de la gestion de portefeuille et de la gestion de la chaîne de valeur
