Si vous avez fait une école de commerce ou si vous êtes un tant soit peu familier avec l'histoire de l'entreprise, vous savez que le Lean était une grande, très grande chose dans les années 1980 et 90. Les entreprises manufacturières occidentales étaient décimées par leurs rivaux japonais, en particulier Toyota, et elles faisaient tout leur possible pour retrouver leur avantage concurrentiel.
De nombreuses méthodes d'amélioration sont apparues au fil du temps, notamment la gestion de la qualité totale, la théorie des contraintes, le juste-à-temps et Six Sigma. Chacun de ces mouvements existe toujours dans une certaine mesure, mais il serait juste de dire que le style de gestion qu'ils visaient est maintenant généralement considéré comme le Lean.
Si chacune de ces "sous" disciplines a su saisir une partie de ce que faisaient les Japonais mieux que quiconque, Jim Womack et Dan Jones ont finalement saisi l'essence de la différence. D'abord dans The Machine that Changed the World et ensuite dans Lean Thinking, ils ont élevé notre niveau de compréhension, passant de la copie de pratiques spécifiques à la vision des principes sous-jacents qui font fonctionner l'ensemble du système.
Un Lean différent pour des temps différents
Alors, quelle est la vérité sous-jacente du Lean ? Ne s'agit-il pas de couper ? Faire plus avec moins ? Enlever les déchets ? Ce sont les stéréotypes. Et, comme la plupart des idées fausses, elles sont fondées sur un grain de vérité.
Bon nombre des fabricants occidentaux qui faisaient concurrence aux Japonais à cette époque étaient terriblement inefficaces. Pour eux, devenir maigre s'est traduit par de nombreuses coupes. Pour ceux qui n'ont pas réussi à devenir maigres, cela a entraîné une fermeture complète. Par conséquent, le secteur manufacturier d'aujourd'hui emploie beaucoup moins de personnes qu'il y a une génération. Les fabricants d'aujourd'hui sont en bien meilleure santé et plus productifs. Beaucoup plus maigre. Mais aussi moins nombreux et plus petits.
Cette réalité est le résultat de l'économie de l'époque et de la façon dont les principes Lean ont été appliqués à ce cas spécifique. Ce n'est certainement pas une description correcte du Lean en tant que système, et ce n'est pas ainsi que nous, à Planview AgilePlace, voyons le Lean s'appliquer aux défis de notre monde moderne. Si nous devions pointer du doigt un défi déterminant pour les entreprises d'aujourd'hui, ce serait d'innover assez rapidement pour suivre le rythme effréné de la concurrence perturbatrice.
Le Lean est parfaitement adapté à ce défi.
7 Principes pour la forme physique des entreprises
La métaphore recherchée par les créateurs de Lean était le fitness - développer des muscles maigres et des capacités athlétiques plutôt que de réduire uniquement les déchets.
Il est vrai que, si vous êtes très en surpoids, devenir athlétique nécessitera d'abord une perte de poids. Mais le voyage ne s'arrête pas là. Vous ne pouvez pas affamer votre chemin vers la forme physique. Pour devenir vraiment en forme et mince, il faut manger les bons aliments, suivre un programme d'entraînement équilibré pour développer à la fois la force et l'endurance, se reposer correctement, améliorer la flexibilité, etc. Il s'agit de comprendre comment votre corps fonctionne en tant que système au lieu de se concentrer uniquement sur les parties.
1. Optimiser l'ensemble
Quels sont donc les éléments d'un système d'entreprise Lean ? Quels principes pouvez-vous suivre pour rendre votre entreprise adaptée, rapide et agile ? Les réponses dépendent du contexte de votre entreprise. Le Lean fonctionne différemment dans les secteurs de la fabrication, de l'ingénierie, de la construction, des soins de santé, du développement de logiciels, du droit, du marketing, etc. Mais, si vous êtes attentif, vous pouvez voir les principes sous-jacents qui les relient tous. Et c'est important pour vous, le chef d'entreprise Lean, de le comprendre.
Selon la taille de votre entreprise, il se peut que toutes ces fonctions soient présentes quelque part dans votre entreprise. Au minimum, vous travaillerez avec des fournisseurs et des partenaires dans toutes les disciplines. Votre objectif doit être une entreprise allégée, où toutes les parties fonctionnent bien chacune de leur côté, mais sont intégrées dans un système optimisé pour les résultats globaux, et non pour l'efficacité d'une seule partie.
Notre compréhension des principes Lean généralement applicables a été énormément façonnée par le travail de Mary et Tom Poppendieck. Nous recommandons vivement Implementing Lean Software Development, surtout si vous êtes dans le domaine de la technologie.
2. Éliminer les gaspillages
Attendez une seconde. N'avons-nous pas dit que le Lean ne consiste pas seulement à couper ? Oui. Absolument. Il ne s'agit pas seulement de déchets, et la meilleure façon d'éliminer les déchets n'est pas nécessairement de couper. Mais un leader Lean déteste le gaspillage. Haine est un mot fort, mais c'est le bon.
Aucun d'entre nous n'éliminera jamais tous les déchets dans son entreprise, mais nous devons aussi reconnaître que le travail n'est jamais terminé. Les leaders Lean ont une mission d'amélioration continue (ou kaizen, pour utiliser le terme japonais), motivée par une définition très spécifique du gaspillage. Nous considérons les déchets du point de vue de nos clients, en les définissant comme tout ce qu'ils ne seraient pas prêts à payer s'ils le voyaient sur une facture détaillée.
Un exemple simple
Si je dirige une entreprise de meubles, mes clients savent que je dois payer le bois, les vis, la colle et la teinture. Ils s'attendent à ce que j'emploie des artisans pour fabriquer les produits, à ce que je doive leur expédier le produit et à ce que je sois en affaires pour réaliser un profit équitable. Ils comprendront et paieront volontiers ces coûts.
Mais si je dirige une entreprise inefficace qui équilibre mal l'offre et la demande et qui doit conserver beaucoup de stocks excédentaires pour faire face aux fluctuations - et payer pour l'entreposage - c'est mon problème, pas celui de mon client. Si je n'ai pas organisé mes processus administratifs de sorte que je doive employer beaucoup de personnes pour traiter la paperasserie excessive, pourquoi mon client devrait-il en souffrir ? Si mes artisans ne sont pas qualifiés et font beaucoup d'erreurs, générant des rebuts et des reprises, mon client doit-il payer ?
La réponse simple est non. Les clients ne devraient pas, et souvent, ils ne le feront pas. Une entreprise mal gérée qui gaspille ses efforts et ses ressources sur des choses qui ne profitent pas directement au client sera battue par des concurrents plus minces. Certains diront qu'une entreprise a de nombreuses parties prenantes : les investisseurs, les employés, la communauté, l'environnement, etc. Et c'est absolument le cas. Mais un leader Lean comprend qu'une entreprise existe fondamentalement pour servir ses clients. S'il fait cela bien, il prospérera. Sinon, l'entreprise échouera.
3. Livrer rapidement en gérant le flux
Un travail achevé dans les mains de nos clients est précieux. En attendant, il ne l'est pas. Cela va à l'encontre des règles comptables qui attribuent une valeur monétaire aux stocks. Mais du point de vue du client, c'est vrai. De leur point de vue, vous devez fabriquer juste assez de produits à un moment donné pour garantir qu'ils obtiennent ce qu'ils veulent quand ils le veulent. Vous ne pouvez le faire que si vous pouvez livrer rapidement.
Non seulement les travaux en cours supplémentaires (WIP) n'ont aucune valeur, mais ils vous ralentissent. Votre organisation est un flux de valeur qui reçoit des matières premières d'un certain type, les traite par une série d'étapes et fournit des biens ou des services comme résultat final. Vous ne possédez peut-être pas d'usine physique mais vous en avez au moins une virtuelle.
Quelque part sur la ligne de cette chaîne de valeur se trouve au moins un goulot d'étranglement. Ce n'est pas une critique, c'est juste un fait. Une étape de votre processus a une capacité maximale inférieure à celle des autres étapes avant et après. Cette contrainte est le facteur limitant de la capacité de livraison de l'ensemble de votre système. L'objectif du leader Lean est d'équilibrer le travail dans le système en fonction de la capacité de cette contrainte.
Laissons de côté la leçon de mathématiques complète pour aujourd'hui, mais vous devriez lire The Principles of Product Development Flow, un excellent ouvrage de Don Reinertsen. Le résumé : si vous faites travailler votre système à une capacité proche du maximum, vous n'arriverez à rien ou presque.
Cela ne signifie pas que vous voulez que beaucoup de gens soient désœuvrés. Mais cela signifie que vous devez faire un compromis entre l'efficacité des ressources et la vitesse de livraison. L'équilibre optimal dépendra de votre contexte, mais atteindre une vitesse beaucoup plus élevée ne nécessite pas beaucoup de capacité excédentaire. Le simple fait de réduire l'encours de 90% de votre capacité maximale théorique à 89% vous rendra 28% plus rapide. Limiter l'encours à 85 % de la capacité vous rendra 54 % plus rapide.
En en faisant juste un peu moins à la fois, vous pouvez produire beaucoup, beaucoup plus, beaucoup plus rapidement. Et le temps, c'est de l'argent dans l'innovation.
4. Intégrer la qualité dans le système
Notre objectif, en tant que leaders Lean, est de créer un système incapable de commettre des erreurs de routine. En japonais, cela est décrit par deux concepts qui se chevauchent : poke yoke et autonomation: Le poke yoke consiste à corriger les erreurs lorsque vous faites de nouvelles choses. L'autonomie est l'identification automatique des erreurs dans vos opérations afin que les humains puissent ensuite intervenir pour résoudre les problèmes (vs. de devoir surveiller manuellement les problèmes).
La façon dont vous intégrez la qualité dans votre système dépend de votre secteur d'activité. Dans le domaine de la construction ou de la fabrication à faible volume, il peut s'agir d'une modélisation BIM 4-D (temps) et 5-D (coût) qui vous permet de vous promener virtuellement dans votre construction et vos matériaux - ce qui vous permet d'identifier les problèmes qu'une simple conception 2-D ou même 3-D ne permettrait pas de déceler.
Dans la production physique, la qualité signifie presque toujours 5S, de sorte que toutes les bonnes pièces et tous les bons outils sont à portée de main, au moment voulu, pour éviter toute erreur. La préfabrication et la production modulaire sont des outils puissants pour garantir la cohérence.
Dans le domaine des logiciels, la qualité comprend des outils tels que l'intégration continue du code, les tests unitaires et d'interface utilisateur automatisés, une surveillance et des alertes rigoureuses, et plusieurs autres. Un énorme élan pour ces outils existe maintenant dans le monde informatique, largement propulsé par le mouvement DevOps.
Dans tout contexte où la routine ne peut pas être automatisée par la technologie, nous devons développer des processus standard. Le moyen le plus simple d'y parvenir n'est pas un manuel de procédures qui prend la poussière sur une étagère. L'environnement visible et physique qui entoure nos employés doit les guider dans la bonne façon de faire les choses.
L'un de nos mécanismes préférés de gestion visuelle ici à Planview AgilePlace est Kanban. Notre centre d'apprentissage Kanban comprend des ressources pour apprendre, adopter et pratiquer la méthodologie. Nous recommandons également Kanban de David J. Anderson.
5. Créer des connaissances
Un leader Lean s'efforce d'absorber continuellement des connaissances sur son domaine à partir du monde extérieur. Mais la connaissance telle qu'elle s'applique à l'innovation dans votre contexte spécifique ne s'apprend pas. Il doit être créé. C'est par la pratique que vous et votre organisation acquerrez le plus de connaissances.
Une grande partie de ce que vous apprendrez sera tacite. Vous pouvez et devez investir dans des outils permettant de documenter les connaissances. Mais en fin de compte, vos outils fonctionneront comme un filet de sécurité pour l'expérience de vos employés. Une grande partie de cette expérience sera répartie entre les membres d'une équipe, de sorte que les politiques qui retiennent les employés de qualité et favorisent la stabilité de l'équipe sont des outils importants pour préserver le savoir créé par vos efforts d'innovation.
6. Retarder l'engagement
Étant donné que les équipes Lean créent des connaissances par le biais du processus d'innovation incrémentielle, et que l'un de nos principaux objectifs est de conserver la souplesse de prise de décision pour tirer parti de cet apprentissage, les leaders Lean doivent encourager les équipes à reporter les décisions irrévocables au dernier moment responsable et fournir l'infrastructure qui leur permet de le faire.
Dans les domaines qui permettent une production incrémentale, comme les logiciels, ceci est géré par une bonne conception modulaire, une infrastructure standardisée mais flexible (le cloud est un facteur énorme ici), et les processus de développement itératif comme Kanban, Scrum et XP, qui sont maintenant monnaie courante.
Dans les disciplines de la construction, de la fabrication et de l'ingénierie liées à des résultats plus physiques, le problème est plus généralement résolu par des approches telles que la conception par ensembles (voir ci-dessus à propos des outils de conception virtuelle) ou l'ingénierie simultanée de plusieurs solutions candidates.
Pour donner un exemple concret d'ingénierie simultanée, disons que je vise à livrer un nouveau modèle de voiture 18 dans quelques mois. J'ai une conception de moteur que je suis sûr de pouvoir livrer, mais qui n'est pas exactement à la pointe de la technologie. J'ai un ou plusieurs autres modèles que j'aimerais vraiment pouvoir réaliser, mais probablement pas dans le délai de livraison qui m'est imparti.
Je demanderais à plusieurs équipes de construire des prototypes, en cherchant à mettre en œuvre ma solution préférée si possible, et en réduisant progressivement mes options à mesure que je me rapproche de la réalisation technique et des étapes à franchir.
Une mise en garde concernant le report des engagements est le coût. Ce n'est pas nécessairement une approche bon marché à court terme ; mais, à long terme, elle équilibre de manière significative le risque technique et les réalités du market timing.
7. Respecter les autres
L'une des idées fausses sur le Lean est qu'il est mécaniste et impersonnel. La douloureuse réalité de devoir réduire le gaspillage par une réduction massive des coûts à l'aube du Lean dans la fabrication n'aide pas à dissiper ce malentendu.
Mais à la base, le gaspillage que le Lean vise vraiment à supprimer sont les couches de frais généraux entre le client et les personnes qui fabriquent directement le produit pour ce client. Les leaders Lean reconnaissent que la grande majorité de la valeur générée dans leur organisation est le fait des personnes qui mettent la main sur le produit.
Ils savent que la plupart des connaissances créées par leur organisation se trouvent dans la tête de ces employés. Les meilleures idées pour améliorer leurs processus organisationnels ne peuvent venir que de ces employés. Et les dirigeants ne peuvent exploiter ces connaissances qu'en sortant de leurs bureaux et, pour utiliser un autre terme japonais, en se rendant sur le site gemba - l'endroit où les choses se passent réellement.
En tant que leaders Lean, il nous incombe de débloquer toutes ces connaissances chez nos employés en visant à leur donner - selon les mots de Dan Pink - autonomie, maîtrise et but. Nous recommandons vivement son livre Drive : La vérité surprenante sur ce qui nous motive.
Nous obtiendrons nos meilleurs résultats organisationnels si nous donnons à nos employés l'autonomie nécessaire pour faire leur travail à leur manière. Nous pouvons le faire en toute sécurité si nous investissons dans leurs compétences afin qu'ils aient la maîtrise nécessaire pour bien faire le travail. Et nous obtiendrons les bons résultats, et nous recruterons et conserverons les bonnes personnes, si nous fournissons des informations claires et cohérentes sur notre objectif organisationnel - pas le "quoi" sec mais le "pourquoi" inspirant.
Être un leader Lean, c'est changer d'état d'esprit et passer du rôle de superviseur, qui dit aux gens ce qu'ils doivent faire et contrôle la conformité, à celui d'enseignant et de coach, qui montre aux gens comment bien faire les choses et pourquoi nous devrions tous nous en soucier.
Votre responsabilité en tant que leader Lean
En fonction de votre secteur d'activité, il se peut que vos équipes informatiques pratiquent déjà Scrum ou Kanban. Vos équipes de construction appliquent peut-être déjà la méthode du dernier planificateur sur le chantier. Ou vos ingénieurs utilisent peut-être déjà la BIM et la conception par ensembles.
Que cela ait commencé à la base ou que vous l'ayez activement encouragé, vous avez pris un excellent départ. Mais le Lean n'est pas quelque chose qui reste au niveau de l'équipe. Il ne s'agit pas seulement d'eux. Ils ne peuvent pas le faire seuls. Comme toute initiative, pour que le Lean soit vraiment efficace, il faut un leader.
"Un mauvais système battra une bonne personne à tous les coups", disait le gourou de la pensée Lean, W. Edwards Deming.
En tant que leader Lean, vous êtes propriétaire du système.
Lectures recommandées
En plus des ressources mentionnées tout au long de ce billet, en voici quelques autres qui traitent de l'application du Lean aux fonctions commerciales :
![Un plan de gestion du travail collaboratif mondial [Vidéo] (en anglais)](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2019/07/A-Global-Collaborative-Work-management-blueprint.png)
