Dans la plupart des entreprises, la composante financière de la FP&A dispose de processus et de rôles clairement définis. Bien que le processus varie d'une entreprise à l'autre, chacune d'entre elles disposera de processus réguliers et reproductibles permettant d'accommoder les tâches, les responsabilités et les produits livrables.
Mais qu'en est-il des autres attributs de "FP&A" ? Votre organisation a-t-elle établi un processus et des attentes reproductibles pour utiliser la planification et l'analyse sur une base régulière ? Selon le récent article du Financial Executive, CFOs Need Fresh Perspective , il est fort probable que la réponse soit "Non".
Il est surprenant d'apprendre (d'après une étude récente) que 41% des organisations ressentent le besoin de revoir leur plan à long terme tous les mois. Cette réponse identifie ouvertement une fonction commerciale qui soit nécessite une inspection si poussée qu'elle requiert une attention explicite, soit le processus est truffé d'inefficacités qui entraînent un gaspillage de ressources.
Dans le nouveau livre blanc, Big F, Little P, and No A , Madison Laird, experte et consultante en matière de FP&A, affirme que même s'il est normal que la FP&A fonctionne comme "principalement de la finance, une planification limitée et zéro analyse", les personnes chargées de la FP&A devraient exiger plus d'outils et des attentes plus élevées de leur part. Plus précisément, il écrit que puisque les Finances possèdent le budget tout au long de l'année :
"On demande généralement aux finances de soutenir le processus de prise de décision, qui rééquilibre le portefeuille et entraîne des réaffectations budgétaires. Pour soutenir cette réaffectation, il faut des capacités analytiques, qui permettent de faire le lien avec les objectifs du plan à long terme initial. Cette passerelle analytique inspire confiance aux constituants du plan et exige que le ministère des Finances fasse un effort concerté pour fournir ce niveau de soutien à la planification et de perspicacité analytique sur une base continue."
Parmi les recommandations plus spécifiques, Laird affirme que l'objectif de toute organisation FP&A est de réaliser une meilleure planification grâce à une efficacité accrue et de améliorer l'analyse en ayant accès à des données fiables, opportunes et précises qui, à leur tour, augmenteront la confiance et produiront des processus et des attentes reproductibles.
Après avoir lu l'analyse des deux articles, le raisonnement est plutôt clair : si la planification et l'analyse sont aussi importantes que le titre FP&A le laisse entendre, adopter le mantra d'améliorer l'efficacité et de s'efforcer d'avoir confiance en ses données est un assez bon conseil pour guérir ce problème financier très courant.
Vous voulez en savoir plus ?
- Téléchargez le livre blanc gratuit, Big F, Little A, and No P , par Madison Laird.
- Lisez l'article, CFOs Need Fresh Perspective on Long-Range Planning , par Rich Murphy dans le Financial Executive Magazine.
