Dans cette deuxième partie de notre conversation avec Chris Nester, directeur financier de Planview, nous explorons les qualités et les stratégies essentielles dont un leader financier a besoin pour prospérer dans l'ère numérique en constante évolution d'aujourd'hui.
Dans le prolongement de notre précédente discussion sur le parcours de Chris, ce billet se concentre sur les traits qui définissent les DAF performants et sur la manière dont ils peuvent s'orienter dans les complexités de la finance moderne.
Dans ce post, vous apprendrez :
- Comment la visibilité totale transforme les directeurs financiers en leaders stratégiques
- Comment les directeurs financiers favorisent-ils une collaboration efficace entre les entreprises et les technologies ?
- Quelles sont les technologies qui améliorent l'efficacité et les résultats ?
Quelles sont les qualités les plus importantes qu'un dirigeant financier (et son département financier) doit posséder pour réussir dans l'ère numérique hautement dynamique d'aujourd'hui ?
Nous l'entendons sans cesse, mais le changement est constant et son rythme ne cesse de s'accélérer. Vous devez toujours penser à ce qui va suivre et être ouvert à de nouvelles idées. Les professionnels de la finance et de la comptabilité peuvent naturellement résister au changement parce que ce n'est pas la façon dont nos esprits ont été formés, mais vous devez vous tenir informé.
Je lis quotidiennement le Wall Street Journal, je regarde CNBC, je lis des livres et j'écoute des podcasts. Ce que nous avons appris 20, 10 et même il y a cinq ans est toujours utile, mais pas toujours pertinent aujourd'hui. Par exemple, qui aurait réalisé l'impact de l'IA générative il y a seulement quelques années ?
La question que nous devons nous poser aujourd'hui est la suivante : Quelle sera la "grande affaire" dans deux, trois ou même cinq ans ? C'est ainsi qu'un leader financier doit penser au monde.
Nous devons rester continuellement curieux et anticiper ce qui va suivre. Compte tenu de la rapidité des changements, il est essentiel, pour réussir, de faire preuve de souplesse, d'être prêt à pivoter et de s'adapter.
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Compte tenu de votre expérience dans les entreprises de logiciels et de technologies, quels changements significatifs avez-vous observés dans ce domaine au fil des ans ?
Le passage à l'infrastructure en nuage et aux modèles commerciaux SaaS a été un facteur de transformation. Lorsque j'ai commencé, les entreprises possédaient leurs propres grands centres de données. Ensuite, elles ont externalisé les centres de données mais ont conservé le matériel. Aujourd'hui, l'essor des fournisseurs de services en nuage a marqué un changement majeur.
Les entreprises adoptent de plus en plus le modèle SaaS au lieu de l'ancienne approche fondée sur la licence et la maintenance. Au cours des 10 à 15 dernières années, cette évolution a donné naissance à de nouveaux modèles d'entreprise tels que Planview - des sociétés de logiciels aux flux de trésorerie récurrents élevés qui proposent des produits très différents de ceux qui étaient proposés par le passé.
Comment les entreprises doivent-elles réagir à ces changements ?
Les entreprises doivent évaluer en permanence leurs produits et leur adéquation au marché en se posant les questions suivantes : Nos produits sont-ils adaptés à notre marché cible ? Si ce n'est pas le cas, comment devrions-nous adapter notre gamme de produits ou nous orienter vers d'autres marchés ?
Avec les changements rapides qui se produisent, il est essentiel de rester pertinent pour ne pas se laisser distancer. En tant que directeur financier, vous devez prendre des décisions rapides en matière d'allocation de capital. Les budgets traditionnels étant souvent insuffisants, le fait de pouvoir déplacer fréquemment les investissements permet à l'entreprise de rester souple.
Comment le bureau du directeur financier peut-il soutenir et même piloter les initiatives de transformation numérique au sein d'une entreprise mondiale ?
Tout d'abord, vous devez mettre en place les processus nécessaires pour mener ces discussions (c'est-à-dire l'allocation du capital) et être prêt à faire des compromis difficiles. Les directeurs financiers des grandes entreprises devraient soutenir fortement la transformation numérique car leur taille signifie généralement qu'ils ont des processus inefficaces à traiter, du travail gaspillé à nettoyer et des lancements d'innovation plus lents.
Les directeurs financiers doivent relever ces défis en veillant à ce que leur organisation suive les bons indicateurs et conserve une visibilité claire pour mesurer le succès. Ils doivent également être prêts à changer rapidement de cap si les choses ne se déroulent pas comme prévu. Il ne s'agit pas seulement de s'en tenir au plan annuel ; il est essentiel d' adapter les stratégies tout au long de l'année en fonction de l'évolution de la situation.
En tant que directeur financier, quels sont les défis auxquels vous êtes confronté dans une économie morose et avec des contraintes budgétaires ?
Lorsque les budgets sont plus restreints, il y a une pression sur le chiffre d'affaires à laquelle vous devez répondre en veillant à ce que l'organisation tire le meilleur parti de ses investissements. Vous ne pouvez pas gaspiller de l'argent avec des dépenses inefficaces.
La gestion de la chaîne de valeur (VSM), en tant que discipline, peut aider les organisations à identifier les goulets d'étranglement, à augmenter le débit et à améliorer l'efficacité.
En tant que directeur financier, c'est de la musique à mes oreilles, car vous pouvez alors potentiellement libérer le budget pour investir dans d'autres domaines. Cette visibilité est une grande opportunité pour toute entreprise qui s'efforce de maximiser ses investissements dans une économie morose ou volatile.
De nombreux chefs d'entreprise soulignent l'importance de la gestion du temps et de la concentration de leurs équipes sur le travail le plus important. Comment ces principes peuvent-ils guider l'approche du DAF dans l'adoption de nouvelles initiatives numériques et dans la réussite de leur mise en œuvre ?
Se concentrer sur ce qui compte le plus est essentiel pour tout dirigeant. Il est difficile de hiérarchiser les efforts de votre équipe, et il est important de décider ce sur quoi il ne faut pas se concentrer. Cela signifie qu'il faut déployer des capitaux sur des initiatives qui font vraiment la différence plutôt que sur celles qui ont un impact minime.
Par exemple, investir dans un projet susceptible de générer quelques millions de dollars de nouvelles recettes dans quelques années peut sembler intéressant, mais il est souvent plus fiable d'allouer des fonds à un système qui améliore l'efficacité et permet d'économiser20 millions de dollars sur une décennie.
L'établissement de priorités est essentiel en raison des ressources limitées.
De nombreux PDG privilégient souvent les projets générateurs de revenus pour leur attractivité, mais ceux-ci comportent des risques et des incertitudes plus élevés. D'après mon expérience, les projets de réduction des coûts ou d'optimisation sont plus prévisibles et offrent de meilleurs rendements, en apportant des bénéfices stables et tangibles.
Il est essentiel de trouver le bon équilibre entre les initiatives en matière de recettes et de rentabilité. Les directeurs financiers jouent un rôle essentiel en facilitant cette approche équilibrée, en intégrant diverses perspectives et en veillant à ce que les capitaux soient alloués là où ils peuvent avoir le plus d'impact.
Mark Schwartz, auteur de best-sellers sur les DSI, écrit que les DAF sont bien placés pour offrir un avantage concurrentiel aux entreprises. Comment considérez-vous la finance comme un avantage concurrentiel dans l'ère numérique volatile d'aujourd'hui ?
Les directeurs financiers ont une vision unique des entreprises car ils ont une vue d'ensemble. La plupart des dirigeants se concentrent encore uniquement sur la partie de l'entreprise qu'ils dirigent. Cependant, un directeur financier voit tout, et c'est là qu'il peut être un bon partenaire de réflexion pour le PDG, qui voit également l'ensemble de l'entreprise.
Les responsables financiers qui tirent parti de cette vision peuvent aider les PDG à devenir plus efficaces, à fournir des informations appropriées au conseil d'administration et à utiliser cette vision pour améliorer la collaboration au sein de l'entreprise. En outre, vous pouvez utiliser les données financières pour mener des discussions sur les corrections de trajectoire et effectuer un pivot en temps réel plutôt que d'attendre la clôture d'un trimestre ou d'une année.
Le rôle du directeur financier a évolué au cours des 10 dernières années pour devenir un partenaire de réflexion plus stratégique de l'organisation, et non plus seulement quelqu'un qui clôture les comptes et établit les budgets.
Cette évolution nous permet de fournir des conseils beaucoup plus stratégiques aux PDG, aux conseils d'administration et à d'autres dirigeants d'organisations.
De votre point de vue, comment les directeurs financiers peuvent-ils favoriser la collaboration entre l'entreprise et la technologie au sein de leur organisation, et quels en sont les avantages ?
Cette vision d'ensemble peut faciliter la collaboration entre les équipes technologiques et l'ensemble de l'organisation, ce qui est essentiel car les équipes technologiques jouent un rôle crucial dans les entreprises d'aujourd'hui. S'il n'a pas besoin d'être un expert en technologie, le DAF doit être capable de parler le même langage que les responsables techniques, de comprendre leurs besoins et de combler le fossé qui les sépare des équipes commerciales.
Mon expérience des relations avec les investisseurs chez Sabre m'a appris à simplifier des sujets internes complexes pour des publics externes, une compétence cruciale pour des discussions efficaces. J'ai souvent rencontré des responsables technologiques pour discuter de projets, de budgets et d'améliorations. En axant ces discussions sur l'impact sur P&L et la valeur actionnariale, les dirigeants du secteur technologique commencent à envisager les projets d'un point de vue commercial.
Au lieu de dire simplement : "Nous devons réduire de 5 % notre budget technologique", il est plus efficace de demander : "Comment pouvons-nous améliorer l'efficacité pour augmenter notre investissement dans le produit, et comment cet investissement affectera-t-il notre P&L et la valeur actionnariale ?" Cette approche permet aux directeurs financiers d'instaurer une collaboration fructueuse avec les responsables technologiques.
Quels conseils donneriez-vous aux responsables financiers désireux de s'engager dans la voie de la transformation numérique et de mettre la technologie au service de la valeur de l'entreprise ?
L'essentiel est d'accepter que s'engager dans cette voie de la transformation numérique n'est probablement pas un choix. Toutes les entreprises finiront par emprunter cette voie, et je vous recommande donc de l'emprunter. Cela fait partie du monde dans lequel nous vivons aujourd'hui.
Vous devez allouer soigneusement des capitaux pour soutenir la transformation numérique et trouver des moyens de libérer des ressources pour l'investissement. Il est essentiel de disposer de contrôles solides pour surveiller et ajuster si nécessaire. Mais vous risquez d'être à la traîne si vous n'acceptez pas ce changement et ne commencez pas le voyage.
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Dernières réflexions et prochaines étapes
Chris souligne la nécessité d'un apprentissage permanent et d'une capacité d'adaptation. Il démontre comment les directeurs financiers peuvent mener la transformation numérique et relever les défis économiques en se concentrant sur l'efficacité et en prenant des décisions d'investissement éclairées et opportunes.
Pour approfondir ces stratégies, téléchargez le livre blanc La finance, championne de la transformation. Découvrez les principaux défis auxquels sont confrontés les directeurs financiers, apprenez comment Planview peut les aider et explorez trois mesures concrètes pour améliorer la visibilité et gagner un avantage concurrentiel.
