Le secteur de l'informatique connaît un profond changement basé sur les pressions du marché qu'il a, en un sens, contribué à créer. La vitesse et les attentes culturelles qui ont évolué à partir d'une économie Internet/streaming ont créé une culture et des attentes commerciales qui exigent des niveaux d'agilité sans précédent pour rester viables - sans parler de la rentabilité. Cela a créé un impact en aval sur les fournisseurs informatiques internes et externes, qui doivent trouver des moyens d'optimiser la façon dont ils traitent les demandes et fournissent les services.
Cependant, on pourrait dire que la nécessité d'aller plus vite a toujours été une pression constante. Bien que cela soit vrai, des facteurs uniques et relativement récents ont fait passer cette exigence à la vitesse supérieure au cours des trois dernières années.
Optimisation localisée dans les flux de valeurs informatiques
Le Lean et la pensée systémique nous enseignent que tout flux de valeur est limité par ses goulots d'étranglement. Pour même identifier où ces goulots d'étranglement existent dans un système, il faut pouvoir visualiser le flux de valeur informatique afin d'identifier les zones de blocage.
La difficulté réside dans le fait que, traditionnellement, l'informatique n'a pas été optimisée dans une optique de flux de valeur. Au lieu de cela, l'informatique s'est concentrée sur l'optimisation localisée et par domaine, basée sur des tours technologiques verticales et en silos. Alors que le concept de cycle de vie Plan-Build-Run existe depuis une éternité et que des cadres tels que ITIL®, TOGAF et COBIT® ont fourni un contexte et des exemples de pensée systémique, la gouvernance de l'informatique a été fragmentée par le domaine technologique.
Cela signifie que très peu de responsables informatiques s'intéressent à l'optimisation du flux du système de valeur de l'entreprise, mais cherchent plutôt des moyens d'optimiser les activités Plan-Build-Run en tant que domaines d'intérêt distincts. Regardez bien et vous verrez que de nombreuses organisations ont des stratégies distinctes pour chaque tour technologique sans tenir compte des performances de l'ensemble du système.
Un modèle insoutenable pour gérer la complexité des TI
Cette approche fragmentée de la gouvernance accroît la complexité, car les organisations augmentent la variabilité (Mura) inhérente à l'établissement de différents processus, fournisseurs et stratégies technologiques pour répondre aux problèmes de la demande croissante. Cette complexité accrue et cette variabilité localisée ont pour effet attendu de créer davantage de possibilités de gaspillage, de défauts, de reprise et d'erreurs - autant d'éléments qui conspirent à affecter la capacité de l'organisation à évoluer et à accélérer.
Pour compenser, les professionnels de l'informatique ont fourni des efforts, des capacités et du temps supplémentaires pour maintenir le flux en marche, en travaillant le soir et même en renonçant à leurs week-ends pour traiter les problèmes de mise en service ou d'assistance.
Ce n'est pas une recette pour la durabilité à long terme, et ce à plusieurs niveaux. Au-delà de l'impact néfaste sur la vie personnelle des gens, ce type de système malsain entraîne l'épuisement professionnel, du fait d'essayer de faire plus que ce qui est possible. Les professionnels de l'informatique, quelles que soient leurs compétences et leur bonne volonté, sont incapables de créer plus de temps dans la journée pour continuer à compenser les systèmes fragmentés. Pour utiliser un vieux dicton : "Vous ne pouvez pas obtenir plus de sang d'une pierre."
Équilibrer l'offre et la demande en matière de TI
Deux facteurs influencent la capacité d'une entreprise à réaliser les objectifs des clients à une vitesse compétitive : le taux croissant de la demande et le taux stagnant de l'offre. Tout consommateur raisonnable d'un service commencera rapidement à chercher d'autres fournisseurs s'il se rend compte qu'une entreprise a un arriéré de travail croissant et un long temps d'attente avant que sa demande puisse être traitée. En termes simples, dites-moi que je dois attendre plusieurs semaines/mois pour que ma demande urgente soit traitée, et que je devrai chercher une solution ailleurs.
Nous le constatons dans l'utilisation croissante de services en nuage achetés directement, de services informatiques tiers sous contrat et dans le financement de fonctions informatiques fantômes accrues. Autant de facteurs qui, malheureusement, continuent d'ajouter à la complexité et à la vitesse décroissante du système de valeur informatique global.
Lean pour une prestation de valeur meilleure, plus rapide et moins chère
Pour compenser cette pression croissante, les organisations informatiques ont enfin commencé à se concentrer sur l'optimisation de leur flux de valeur informatique horizontal en tant que système complet. Ils se tournent vers les principes du Lean, qui sont axés sur la qualité et le flux. Les principes Lean ont, à leur tour, donné naissance aux pratiques de développement logiciel Agile et, plus récemment, DevOps. Tous ces concepts ont une chose en commun : la vitesse.
En tant que conférencier, consultant et auteur, si vous me demandiez quels étaient les sujets de conversation autour du refroidisseur d'eau informatique il y a cinq ans, je vous aurais cité des mots tels que disponibilité, risque, conformité, confiance et maturité. Cependant, le langage d'aujourd'hui s'est radicalement éloigné de ces termes pour se concentrer sur des mots tels que agilité, flexibilité, performance et vélocité. Nous assistons à un mouvement de balancier complet d'un côté à l'autre en fonction des défis que j'ai exposés dans ce billet.
Nous devons trouver un moyen de répondre aux exigences de rapidité et de qualité. "Mieux, plus vite, moins cher" implique que nous continuons à fournir de la qualité - simplement avec plus d'efficacité. Pour y parvenir, nous devons inverser la complexité croissante de nos organisations en identifiant, normalisant et automatisant nos flux de valeur informatique.
Nous devons comprendre comment le travail s'écoule de la demande à sa réalisation afin de identifier les goulots d'étranglement, éliminer les déchets (Muda), et gérer l'encours pour un flux optimal. Pour ce faire, nous ne devons pas réinventer la roue ; nous devons simplement comprendre que pour accélérer nos activités, nous devons accélérer les processus de gestion informatique qui ont été bien documentés dans des cadres tels que ITIL® et COBIT®, et profiter de l'occasion pour normaliser les processus et les services.
Final Thoughts
En bref, le secteur informatique se rend enfin compte que l'optimisation localisée (ou en silo) ne nous mènera pas là où nous devons aller, ni ne nous permettra de faire face au déséquilibre de vitesse entre l'offre et la demande. Diriger avec les principes Lean signifie que nous reconnaissons que nos flux de valeurs informatiques doivent être optimisés pour le flux. Pratiquer le Lean ou l'Agile signifie que nous cherchons à les améliorer chaque jour.
![Un plan de gestion du travail collaboratif mondial [Vidéo] (en anglais)](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2019/07/A-Global-Collaborative-Work-management-blueprint.png)
