Lorsqu'il s'agit de livraison de logiciels, la question des résultats revient souvent.
Créons-nous de la valeur plutôt que de simples fonctionnalités ? Obtenons-nous des résultats commerciaux spécifiques qui justifient ces investissements technologiques massifs ? Ces questions méritent d'être posées, car la réponse est souvent négative, ce qui est alarmant.
Pour chaque dollar qu'une entreprise typique investit dans le développement de logiciels, seulement environ 25 cents soutiennent les résultats commerciaux les plus prioritaires de l'entreprise.
Cette disparité flagrante entre les investissements et les résultats est la raison pour laquelle les leaders de la technologie repensent leur approche de la fourniture de logiciels basée sur des projets et adoptent un modèle d'exploitation des produits.
Un modèle opérationnel de produit offre des avantages significatifs en termes de résultats, de rapidité et de flexibilité. Les preuves sont irréfutables : Selon McKinsey, les entreprises dont le modèle d'exploitation des produits est très mature ont 60% un rendement total pour les actionnaires supérieur à celui des entreprises qui se situent en bas de l'échelle et 16% des marges d'exploitation plus élevées.
Dans ce billet, nous vous proposons de découvrir comment engager une conversation. Lorsque Razat Gaurav, PDG de Planview, et Alan Manuel, vice-président directeur de la gestion des produits, se sont assis pour parler des modèles d'exploitation des produits, leur discussion a révélé ce qui suit :
- ce qui motive le passage urgent du projet au produit,
- qui améliorent la visibilité pour les dirigeants tout en augmentant la satisfaction des développeurs,
- trois éléments essentiels d'une organisation axée sur les résultats, et plus encore.
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A Guide to Product Operating Models: What Every Executive Needs to Know
Alan et Razat parlent de la méthodologie de livraison de logiciels (0:00-0:23)
Alan et Razat expliquent comment le modèle d'exploitation des produits peut aider les responsables techniques de n'importe quelle organisation à augmenter la vitesse et à améliorer la qualité de leurs compétences en matière de développement de logiciels.
Les défis auxquels sont confrontés les leaders de la technologie (0:23-1:22)
Quelques thèmes communs sont apparus au cours de conversations récentes avec des dirigeants du secteur technologique. Les organisations cherchent à accroître la productivité, l'efficacité, la rapidité et la qualité dans le cadre de leurs efforts de numérisation, tout en justifiant le niveau d'investissement dans la technologie qui augmente rapidement.
De nombreuses entreprises s'efforcent d'atteindre ces résultats en mettant en œuvre un modèle opérationnel de produit, que nous définissons comme un cadre stratégique qui organise les équipes, les processus et les systèmes d'une entreprise autour de la fourniture d'un produit spécifique, en donnant la priorité à la valeur pour le client et à l'amélioration continue, le produit lui-même étant au centre des opérations.
Le paysage du développement logiciel (1:22-1:50)
Alan discusses data that reveals more than 50 % of software developers in the US are employed at companies that don’t make software as their core product.
Cela signifie que même les entreprises qui ne développent pas de logiciels, de la banque et de l'assurance au commerce de détail et à l'industrie automobile, s'efforcent de développer une compétence de base en matière de développement de logiciels. Le concept de modèle d'exploitation du produit englobe certains des changements qu'une organisation doit apporter pour être efficace dans la planification et l'exécution des logiciels.
Les coûts invisibles du modèle basé sur les projets (1:51-2:17)
L'analyse par Planview de plus de 3,500 flux de valeur client (assimilables à des lignes de produits) a révélé que l'inefficacité dans le développement de logiciels est plus fréquente qu'elle ne l'est.
Nous avons constaté que pour chaque dollar qu'une entreprise typique consacre au développement de logiciels, seuls 25 cents sont consacrés aux résultats commerciaux les plus prioritaires. Le reste de l'investissement a été gaspillé en raison d'un mauvais alignement, d'équipes travaillant sur les mauvaises choses et d'autres inefficacités.
Le rôle essentiel du chef de produit (2:18-2:45)
Le chef de produit est essentiel pour éviter ce problème. Le chef de produit est le gardien de tout le travail effectué par les équipes d'ingénieurs, devenant un point central entre les capacités d'ingénierie et les résultats de l'entreprise.
Avec Planview, les chefs de produit peuvent examiner l'âge des tâches et les contraintes de capacité pour les aider à comprendre où prioriser et déprioriser.
La visibilité que les leaders technologiques doivent permettre (2:45-6:02)
La gestion de la chaîne de valeur est un autre moyen pour les responsables techniques d'optimiser le travail de leurs équipes. Dans Planview, lavitesse d ' écoulement indique la capacité de productionréelle d'une organisation au fil du temps. Il aide les chefs de produit à éviter le problème classique des logiciels, qui consiste à planifier au-delà de la capacité de leur équipe.
Cependant, l'optimisation de la productivité individuelle des développeurs n'est qu'un début. Cette surveillance doit s'étendre à l'ensemble de l'équipe. Les responsables technologiques doivent permettre à l'ensemble de leur organisation d'acquérir des compétences de ce type à grande échelle.
Cependant, pour ce faire, ils ont besoin de données pour montrer où se produisent ces inadéquations. Dans Planview, l' outil de recherchede goulots d'étranglement permet aux responsables d'identifier les points de divergence lorsqu'une tâche est transférée d'un développeur à un autre.
Le passage au modèle d'exploitation des produits jette les bases de meilleures pratiques telles que celles-ci, qui aident les organisations à optimiser leurs investissements technologiques et à améliorer l'expérience des développeurs.
Le premier élément : Stratégies et priorités (6:02-7:17)
Lorsque les dirigeants du secteur technologique envisagent des ressources, ils se réfèrent continuellement à la stratégie de l'entreprise et envisagent des investissements et des objectifs. Ce processus de planification stratégique est essentiel pour hiérarchiser les travaux de développement de logiciels. Mais comment assurent-ils l'alignement entre la stratégie et le travail ? Si le bureau de la stratégie et l'équipe technologique ne communiquent pas, cette stratégie ne deviendra jamais une réalité.
Le deuxième élément : Définition des OKR (7:17-7:50)
L'alignement provient des OKR (objectifs et résultats clés). Les OKR sont au bureau de la stratégie ce que le système nerveux est au corps. Ils prennent la stratégie et la partagent dans toute l'organisation, en la décomposant en résultats microéconomiques et en donnant à chaque équipe les informations dont elle a besoin pour hiérarchiser son travail au quotidien.
Le troisième élément : La planification en équipe (7:50-9:14)
La stratégie et les priorités émanent des dirigeants, mais les plans efficaces intègrent les équipes dans leur travail quotidien. Avec Planview, chaque équipe peut voir les résultats individuels qu'elle s'efforce d'atteindre. Ils exercent leurs capacités de planification pour maintenir les éléments alignés sur leurs OKR.
Passer d'un modèle de fonctionnement par projet à un modèle de fonctionnement par produit
Les leaders technologiques participent à une phase passionnante de la fourniture de logiciels. Il existe une opportunité de réimaginer la manière dont le travail est stratégique, planifié et exécuté afin qu'il produise des résultats plus importants.
Êtes-vous curieux de savoir où se situe votre organisation dans le passage du projet au produit ? Effectuez une brève évaluation pour connaître l'état d'avancement de votre parcours et débloquer des ressources qui vous aideront à passer à la phase suivante.
