Si les principes commerciaux éprouvés sont utiles, il existe des exceptions à la règle. Par exemple, parfois, ce n'est pas une bonne idée de "sous-promettre et sur-délivrer". Et bien que "féliciter à voix haute et blâmer à voix basse" soit un bon conseil, il y a des situations où cela ne s'applique pas.
Et puis il y a une autre tranche de sagesse qui est si profondément ancrée dans la pensée des affaires, que pour de nombreux managers et dirigeants, elle est sacro-sainte et incontestable : "le client a toujours raison". Sauf, bien sûr, quand ils ne le sont pas. Et peu de professionnels le savent mieux - tout en regrettant de ne pas l'avoir fait - que les chefs de projet qui ont suivi les cours suivants lutte contre la redoutable dérive du champ d'application.
La dérive de la portée fait référence à une demande de changement du client - qui prend généralement la forme d'une commande - qui se situe en dehors de la portée convenue et qui, si elle est exécutée, aura un impact négatif important sur le coût ou le calendrier du projet (et généralement les deux). Ou dans certains cas, ces demandes peuvent avoir un impact minimal ou tolérable sur le projet en question, mais affecter négativement un autre projet du portefeuille.
Et donc, puisque la dérive est l'ennemi, les chefs de projet doivent habilement l'empêcher de façon à ce que non seulement leurs projets restent sur la bonne voie, mais aussi que les clients ne soient pas mécontents - ou pire, enragés. C'est un exercice de jonglage difficile, mais heureusement (et heureusement) pas impossible. Voici le plan de match :
Étape 1 : Comprendre l'intention
Avant de crier quelques phrases non sécuritaires pour le travail ou de vérifier si les ordinateurs portables peuvent voler s'ils sont jetés par la fenêtre (indice : ils ne le peuvent pas), prenez quelques respirations profondes et efforcez-vous d'apprendre ce que le client vise. Cela pourrait être mutuellement instructif.
Par exemple, un client peut déclarer en passant qu'il souhaite qu'un logiciel en cours de développement soit conforme à une norme de sécurité complexe qui ne figure nulle part dans l'accord. La sagesse (et la sécurité de la tension artérielle) est de discuter de cette "demande" catégoriquement hors de portée et, idéalement, de la retirer de la table aussi vite qu'elle est arrivée.
Pour poursuivre l'exemple, après une conversation, le client peut convenir qu'il n'est pas nécessaire de se conformer à la norme de sécurité, ou que cela pourrait être contre-productif si cela crée des problèmes de convivialité ou de compatibilité par la suite.
Étape 2 : Expliquez les conséquences
Dans l'idéal, la conversation décrite ci-dessus permet de mettre fin aux dérapages potentiels à la satisfaction de tous. Mais comme la gestion de projet peut être moins une question d'idéalisme et plus de contrôle des dégâts, cela ne fonctionne pas toujours. En fait, si nous sommes brutalement honnêtes, cela ne fonctionne pas souvent (mais essayez quand même).
L'étape suivante consiste à expliquer clairement et professionnellement aux clients que la troisième loi de Newton est bien vivante dans le monde de la gestion de projet : pour chaque action, il y a une réaction opposée et égale. Traduit dans le contexte du "scope creep", cela signifie que les clients qui insistent pour voir leur demande se concrétiser doivent comprendre que "quelque chose doit céder". Et ce quelque chose va être augmenter le budgetl'extension du calendrier (et de tous les produits livrables et échéances concernés), la réduction ou l'élimination de certains objectifs du projet , et ainsi de suite.
Il n'est pas facile de faire accepter ces conséquences aux clients. Mais là encore, être un chef de projet n'est pas facile. Utiliser des faits et des preuves (par exemple différentes versions de calendriers possibles, mise en évidence des sections pertinentes de l'accord initial, etc.) est essentiel à cet égard, tout comme le fait de démontrer une volonté d'atténuer la douleur. Par exemple, un chef de projet qui sait que son client est particulièrement sensible aux coûts peut proposer des solutions qui minimisent l'impact sur le budget. Même si le client accepte (à contrecœur) l'augmentation du budget, il appréciera que son chef de projet ait essayé d'amortir le choc.
Étape 3 : Documentez tout
Les gestionnaires de projet en tant que race préfèrent faire des choses plutôt que de les documenter, ce qui n'est pas une mauvaise chose. Cependant, lorsqu'il s'agit de capturer et de verrouiller le glissement de la portée, la documentation est essentielle.
Si les chefs de projet sont trop occupés pour saisir toutes les données et tous les détails - y compris les notes précises de toutes les conversations et réunions avec les clients -, il faut alors déléguer (et non se décharger) de cette tâche sur un membre qualifié de l'équipe.
Étape 4 : Cartographier, surveiller et gérer
Une fois que la demande de changement a été officiellement approuvée, elle doit être cartographiée, suivie et gérée à l'aide des éléments suivants logiciel de gestion de projet que :
- Est basé sur le cloud et connecte tous les membres de l'équipe du conseil de contrôle des modifications (CCB), quel que soit l'endroit où ils se trouvent ou le moment où ils travaillent.
- Stocke et organise toutes les notes, les dossiers et autres documents qui fournissent des informations supplémentaires (par exemple, les directives, les spécifications, etc.).
- Assurer le suivi de la demande de changement en temps réel (par exemple, le pourcentage d'achèvement, l'effort réel et restant, etc.)
Et tout aussi important, sans les enliser ou les embrouiller avec une surcharge d'informations, les clients doivent être maintenus dans la boucle grâce à des tableaux de bord, des widgets, des graphiques, des diagrammes, etc. La dernière chose que les chefs de projet souhaitent est d'atteindre les nouveaux objectifs de portée, mais d'être critiqués pour avoir manqué ou mal compris quelque chose.
Silver Lining
Nous avons été assez durs avec les dérives de la portée - et il n'y a pas d'excuses pour cela. Quelle que soit la façon dont il se manifeste, le glissement de champ est nuisible et doit être contrecarré. Après tout, on ne l'appelle pas quelque chose d'agréable ou de positif comme "scope flex" ou "scope scale" ou "scope surge". C'est ce qu'on appelle le scope creep. Les choses qui donnent la chair de poule sont... eh bien, effrayantes. Ils ne font généralement pas de bons cadeaux ni de bons animaux de compagnie.
Cependant, il y a un côté positif pour les chefs de projet qui utilisent les étapes ci-dessus pour transformer le glissement de la portée en changement de portée : cela peut conduire à des informations précieuses qui profitent au projet actuel, et éventuellement à d'autres projets du portefeuille. Et il n'y a rien d'effrayant à cela !
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