Gestion de projets et gestion de programmes

Si vous êtes frustré en essayant de comprendre clairement les différences entre la gestion de projet et la gestion de programme, soyez assuré que vous n'êtes pas seul. Il y a plusieurs raisons à cette confusion permanente. La première est que de nombreux professionnels travaillent à la fois sur des projets et des programmes - si ce n'est pas nécessairement simultanément, alors concurremment (par exemple, après avoir terminé un projet, ils appliquent leurs talents à un programme). La seconde est qu'il existe un chevauchement important entre la gestion de projet et la gestion de programme.

Commençons par décortiquer gestion de projet vs. gestion de programme en soulignant ces similitudes fondamentales, puis nous pourrons nous concentrer sur les principales différences.

Gestion de projet et gestion de programme : Similitudes

Essentiellement, il y a quatre domaines fondamentaux qui sont communs à la gestion de projet et à la gestion de programme:

1. They are aligned with strategic organizational priorities, such as increase brand awareness in the marketplace, increase the speed of software development, improve customer experience, reduce customer churn, etc. Projects or programs that fail to clearly and convincingly answer the questions “why are we doing this?” and “what meaningful results will we get from this investment and activity?” should be revised, re-invented, or shut down.
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2. They are temporary. This may come as a surprise to those who believe that all projects are temporary, and all programs are ongoing (i.e. endless). In fact, programs are composed of multiple projects and managed in a coordinated manner. When these projects come to an end – ideally after having achieved their intended outcome – then the program will also come to end. With this being said, many programs do indeed last for years (or even decades). However, this is because the underlying projects continue in one form or another.
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3. They involve a degree of uncertainty. This is another overlapping aspect that may come as a surprise, as some people believe that projects are uncertain (and become more certain through iteration and progressive elaboration), and programs are established and known initiatives. While it is true that projects can— and often do – involve a heightened degree of uncertainty compared to programs, the fact is that both are inherently risky. This is why articles, videos, courses and books on project management best practices and program management best practices wisely spend a considerable amount of time focusing on risk management.
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4. Ils s'appuient sur des outils axés sur la technologie, tels que le logiciel de gestion de portefeuille et de projet (PPM) et le logiciel de gestion des tâches. La plupart des organisations ont adopté, ou sont en train d'adopter, des solutions basées sur le cloud afin d'accroître la visibilité, la transparence, l'accessibilité et les intégrations, et de profiter des avantages en matière de réduction des coûts, d'évolutivité, de continuité des activités et de sécurité.

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Gestion de projet ou gestion de programme : Différences

Maintenant que nous avons examiné les aspects communs partagés par la gestion de projet et la gestion de programme, nous pouvons déplacer notre attention et examiner les différences. Les principaux domaines de distinction sont : la portée, la durée, l'objectif, la gestion du changement et la gestion des parties prenantes.

Portée
Comme indiqué plus haut dans la section sur les similitudes entre la gestion de projet et la gestion de programme, les projets sont singuliers dans le sens où ils ont une portée définitive : il y a une date de début claire, une date de fin prévue et des produits livrables spécifiques qui devraient être réalisés en suivant une série de plans (le mot "devrait" est utilisé ici, car la plupart des projets s'écartent des attentes initiales - et comme l'indique le Project Management Institute, un bon nombre d'entre eux échouent dans une certaine mesure). Par ailleurs, la gestion de programme est une approche de la gestion de plusieurs projets qui font partie d'une stratégie cohésive et connectée. Si un projet est un avion, alors un programme est une plate-forme de transport.

Durée
Comme indiqué ci-dessus dans la section sur les similitudes entre la gestion de projet et la gestion de programme, les deux types d'initiatives sont temporaires. Cependant, les projets sont généralement des entreprises à court terme, tandis que les programmes sont généralement des entreprises à plus long terme. C'est pourquoi de nombreuses personnes considèrent les programmes comme permanents, alors qu'en fait leur existence et leur durée sont déterminées par un ensemble de projets connectés (qui ont généralement des dates de début/fin et des durées différentes, et sont chacun dirigés par un chef de projet désigné).

Objectif
L'objectif fondamental de la gestion de projet - et en fait, la finalité de la gestion de projet - est de terminer toutes les tâches dans les délais et dans les limites du budget. L'objectif fondamental de la gestion des programmes est de réaliser des résultats commerciaux. Une autre façon de voir les choses est que les projets se concentrent sur les produits livrables, tandis que les programmes se concentrent sur les avantages. Toutefois, comme nous l'avons indiqué précédemment, les produits livrables du projet et les avantages du programme doivent être alignés sur les priorités stratégiques de l'organisation.

Gestion des changements
Les projets étant axés sur la réalisation de produits livrables spécifiques, l'objectif est généralement de minimiser les changements et de respecter le plan (ceci étant, certains projets peuvent dérailler et des changements importants sont inévitables). Dans la gestion de programme, il y a généralement plus de tolérance et de flexibilité par rapport au changement, puisque l'objectif est de réaliser des avantages commerciaux. Par exemple, une organisation peut mettre en œuvre un programme conçu pour augmenter de manière mesurable et durable le Net Promoter Score (NPS). Dans la poursuite de cet avantage stratégique, le gestionnaire du programme et d'autres décideurs peuvent ajuster de manière significative les ressources, les tactiques, les budgets et les cibles sur une base continue en raison de l'évolution des variables et des facteurs.

Gestion des parties prenantes
Bien que la gestion de projet et la gestion de programme impliquent toutes deux la gestion des parties prenantes, il existe généralement une différence significative entre elles qui n'est malheureusement pas perdue pour les gestionnaires de programme qui souhaitent parfois être un gestionnaire de projet (ou n'importe quoi d'autre d'ailleurs !). En termes simples, la gestion des parties prenantes dans un contexte de gestion de programme est généralement beaucoup plus difficile qu'elle ne l'est dans la gestion de projet, parce que beaucoup - et parfois tous - des avantages commerciaux seront réalisés dans le futur. Les gestionnaires de projet sont également confrontés à ce défi, mais ils peuvent mettre en avant les progrès réalisés par rapport au plan de projet comme un moyen de démontrer le succès continu (c'est-à-dire que tant que les choses sont faites à temps et dans le respect du budget, les parties prenantes n'ont aucune raison de s'alarmer outre mesure). Les gestionnaires de programmes n'ont pas souvent ce levier ou ce luxe, car ils s'occupent généralement de plusieurs projets qui se déroulent en différentes étapes, avec un décalage entre le moment où le travail est terminé et celui où l'impact commercial devient clair. Pour cette raison, il est facile de comprendre pourquoi la gestion efficace et cohérente des parties prenantes est considérée comme un processus de gestion de programme d'une importance cruciale.

The Bottom Line
La discussion ci-dessus sur la gestion de projet par rapport à la gestion de programme fournit une base solide des similitudes et des différences. Quant à la question "laquelle est la meilleure ?", il n'y a pas de réponse correcte. Ils ont tous deux leur place et leur objectif, et sont importants pour aider les organisations à être performantes, à se réaliser et à réussir.