Dans notre environnement actuel très concurrentiel, les organisations sont confrontées au choix inévitable de réussir et de prospérer ou de décliner et même de mourir. L'un des résultats de cette compétition est l'augmentation considérable du nombre de bonnes idées, comme en témoignent les initiatives audacieuses allant des véhicules sans conducteur à une toute nouvelle économie basée sur les applications. Quel que soit votre secteur d'activité, les bonnes idées sont désormais monnaie courante. La différenciation stratégique n'a jamais été atteinte sur des idées seules, et c'est plus vrai aujourd'hui que jamais. Ce qui distingue les organisations, c'est leur capacité d'exécution stratégique des affaires qui exploite leurs idées et les transforme en avantages tangibles. Une performance supérieure exige une excellence d'exécution en faisant des choix judicieux et en exécutant bien ces choix.
La gestion de projet a été la discipline de choix pour l'exécution des affaires. Depuis sa fondation en tant qu'école d'étude formelle dans les années 1950, la gestion de projet est elle-même devenue l'approche prééminente pour mettre en œuvre des initiatives ponctuelles et souvent complexes. Pourtant, les résultats sont au mieux mitigés. Une étude récente du PMI a montré que sur chaque $1 milliards de dollars US dépensés pour des projets, environ 122 millions de dollars US sont gaspillés. Le Standish Group, qui étudie les projets de technologie de l'information depuis 1994, a placé le taux de réussite en dessous de 33% presque chaque année depuis sa création. En 2015, le taux de réussite était d'environ 29% - ce qui est pitoyable à tout point de vue.
Lorsqu'on y regarde de plus près, le problème de la réussite peut être largement divisé en deux domaines : 1) faire les bons projets et 2) faire les bons projets . La gestion de projet, et par extension - la gestion de programme - s'est largement concentrée sur le second problème, à savoir "bien faire les projets". Lorsque les organisations appliquent une approche plus disciplinée à la gestion de projet, les améliorations sont significatives. Par exemple, dans la même étude du PMI en 2016, 71% des projets atteignent les objectifs initiaux et l'intention commerciale lorsque la culture de gestion de projet est une priorité élevée, contre 52% des projets pour lesquels la culture de gestion de projet est une faible priorité. Cette amélioration de près de 20% se traduit par d'énormes économies. Pourtant, "bien faire le projet" n'est que la moitié de l'équation. Les bons projets sont-ils réalisés en premier lieu ? Par exemple, combien de lecteurs ici ont déjà remis en question l'importance des projets sur lesquels ils ont travaillé ?
Les recherches sur le succès de la mise en œuvre des stratégies ont montré des résultats aussi élevés que 90% d'échec. Deux des principales raisons sont la mauvaise sélection des projets et le faible soutien des dirigeants. Pour moi, ce sont les mêmes problèmes. En supposant que les cadres ne viennent pas au travail le matin avec le désir de saboter leur organisation et de gaspiller leurs ressources, pourquoi le soutien des cadres diminuerait-il après l'approbation du projet ? La raison principale est simple : ils ne voient plus l'importance de ces projets. Ainsi, une mauvaise sélection des projets est la principale cause fondamentale, et c'est le domaine de la gestion de portefeuille.
L'importance de la gestion de portefeuille est soulignée lorsque le PMI a introduit une nouvelle certification - Portfolio Management Professional (PfMP) en 2014. Cette nouvelle certification professionnelle sert de sommet à l'échelle de carrière de la gestion de projet, contribuant à souligner l'importance de la discipline mais aussi à inculquer la gestion de projet, de programme et de portefeuille comme des sujets importants dans la salle du conseil. La gestion de portefeuille est enfin arrivée.
En 2016, j'ai eu le plaisir de présenter quatre symposiums du PMI - New Jersey, Tampa, Silicon Valley et Chicagoland, et le sujet de la gestion de portefeuille a été présenté deux fois (New Jersey et Chicagoland) en raison de sa popularité. Voici les points forts de la présentation :
- Une gestion de portefeuille très efficace permet d'améliorer de 36% la réalisation des projets dans les délais par rapport à une gestion de portefeuille peu efficace.
- Pour le retour sur investissement, l'amélioration est de 29%.
- Le PMI a identifié cinq moteurs pour une gestion de portefeuille efficace
- Réceptivité de la haute direction
- Une gouvernance de portefeuille compétente
- Paramètres et critères normalisés
- Cohérence et logique des objectifs stratégiques de l'organisation
- Bureau de gestion de projet mature
- La présentation poursuit en fournissant un processus simple en 3 étapes pour mettre en œuvre la gestion de portefeuille dans vos organisations
- Définir - Déterminer la stratégie de l'organisation, les besoins de l'organisation, la quantité de travail du projet et la gouvernance optimale.
- Aligner - S'assurer que les composantes du portefeuille (par ex. projets et programmes) sont alignés sur la stratégie
- Surveiller, contrôler et optimiser - Suivre de près l'évolution des décisions et de l'exécution du portefeuille, et rechercher constamment des moyens d'améliorer les capacités d'exécution de l'organisation.
Pour télécharger la présentation faite à Tampa, Floride, du 2016 septembre, cliquez ici. Le mot de passe pour ouvrir est "pmoadvisory".
Pour en savoir plus sur nos cours et bootcamps en gestion de portefeuille, visitez notre site web. En plus d'une série régulière de cours et de bootcamps, nous proposons un cours spécial de 1 jours en février 2017 à New York. Cliquez ici pour plus d'informations.
Blogueur invité : Te Wu, fondateur et PDG
