Lorsqu'elles mettent en œuvre des pratiques Lean-Agile à grande échelle, les organisations se rendent rapidement compte que leur volonté d'agilité entre en conflit avec les pratiques traditionnelles de budgétisation et de comptabilité analytique. Il est difficile d'atteindre véritablement l'agilité organisationnelle sans faire évoluer ces pratiques. La mise à l'échelle des pratiques Lean-Agile exige des organisations qu'elles fassent évoluer la façon dont les progrès sont mesurés.
Au lieu de se concentrer principalement sur l'achèvement des projets, de nombreuses équipes Lean et Agile choisissent d'utiliser une combinaison d'indicateurs de performance clés (KPI) et d'objectifs et résultats clés (OKR) pour mesurer la santé continue de leurs processus et aligner les efforts de haut en bas de la hiérarchie organisationnelle autour des opportunités d'amélioration les plus importantes.
Les pratiques traditionnelles de comptabilité de projet ont tendance à se concentrer sur les mesures de conformité telles que le calendrier, la portée et le budget - et les jalons qui surveillent les progrès vers tous ces éléments. En effet, la décision de financer un projet présuppose sa valeur. En général, on demande à l'équipe de projet de se préoccuper uniquement de réaliser l'étendue des travaux approuvés dans les délais impartis, à un niveau proche de l'estimation initiale des coûts. Que ce soit la bonne chose à faire ne les concerne pas. La question de savoir si elle produit réellement de la valeur ne se posera qu'une fois que l'équipe de projet sera au complet.
Les projets sont fondamentalement temporaires et sont mesurés en conséquence. Tout soin permanent créé par l'équipe du projet est soit a) la responsabilité d'un groupe d'exploitation ou de maintenance distinct et/ou b) dépend de l'approbation d'un nouveau projet.
En revanche, Lean budgeting a tendance à considérer une entreprise comme un ensemble raisonnablement stable de produits (ou de services) qui apporte de la valeur aux clients et un système de flux de valeur par lequel elle produit ces produits.
Chacun de ces produits destinés au client ou de ces flux de valeur (généralement) internes est activé par un groupe interfonctionnel de personnes qui utilisent des processus et des systèmes (idéalement cohérents) pour accomplir leur travail. Comme ces produits ou flux de valeur sont continus, nous avons tendance à les mesurer en analysant les tendances.
Vous ne pouvez pas demander "Quel est le pourcentage d'achèvement du produit ou du flux de valeur ?". Pourquoi ? Car tant qu'il est logique de continuer à proposer le produit aux clients, il y a toujours plus de travail à faire.
Nous demandons plutôt :
- Quelle valeur avons-nous générée pendant cette période par rapport à la période précédente ?
- Quelle part de notre capacité globale en termes de personnes, d'argent, d'équipements, etc., avons-nous consommée pour générer cette valeur, toujours par rapport aux périodes précédentes ?
- Quelles sont les opportunités les plus importantes pour améliorer notre personnel, nos processus et nos systèmes afin d'améliorer la valeur client livrée par rapport à notre capacité consommée ?
Les cadres peuvent et doivent surveiller l'efficacité des produits et des flux de valeur et tenir leurs dirigeants responsables des tendances de la valeur fournie par rapport à la capacité consommée. Ils peuvent et doivent identifier les principaux domaines d'amélioration qui permettront d'aligner les décisions d'amélioration locales sur la stratégie des organisations plus larges. Mais ils devraient déléguer autant d'autorité que possible aux équipes de produits ou de flux de valeur. Laissez-leur une grande marge de manœuvre pour décider eux-mêmes de la manière d'améliorer leurs résultats, notamment en ce qui concerne les méthodes et tactiques spécifiques.
KPIs vs. OKRs
Alors que les organisations commencent à faire évoluer la façon dont elles planifient, budgétisent et financent, elles doivent également changer la façon dont elles mesurent la livraison de la valeur. Dans ce monde du travail en pleine évolution, la mesure des produits et des flux de valeur tend à se décomposer en deux catégories fondamentales de métriques : les KPI et les OKR. Les KPI sont les éléments que nous mesurons toujours pour savoir si notre produit ou notre flux de valeur est sain et suit une bonne tendance compte tenu d'un certain niveau d'investissement. Comme le tableau de bord d'une voiture, les aiguilles bougent de haut en bas, mais les mêmes jauges sont toujours là.
Prenons un exemple. Une compagnie d'assurance a trois unités d'affaires/portefeuilles : les particuliers, les entreprises et les autres. Au sein du portefeuille personnel, il peut y avoir plusieurs flux de valeurs pour différents types de polices d'assurance personnelle qui sont émises de différentes manières. Disons que l'assurance automobile est l'une d'entre elles, et que la compagnie émet principalement ces polices par le biais de canaux en ligne.
Un ensemble lié d'ICP pour le flux de valeur de l'assurance automobile pourrait être :
- Un certain nombre de visites de sites conduit à
- Un certain nombre de demandes de renseignements sur les politiques, ce qui conduit à
- Un nombre de polices émises que nous pouvons multiplier par
- Un revenu nominal moyen par police qui est ajusté par
- Le pourcentage de titulaires de police qui restent à jour dans leurs paiements et
- Le nombre d'assurés qui renouvellent leur contrat.
Il s'agirait de métriques durables qui sont évaluées comme des tendances qui nous indiqueraient a) la santé de l'entreprise sur le marché et b) si nous faisons des choses intelligentes avec les personnes, les processus et les technologies pour profiter de l'opportunité du marché.
En revanche, les OKRs sont temporaires. Nous les utilisons pour concentrer la matière grise collective de l'organisation sur les domaines de changement les plus importants en fixant des objectifs moyens en termes de résultats mais en déléguant les décisions concernant la meilleure approche à adopter au plus près du travail et du client.
Le processus OKR est l'une des façons dont les organisations Lean-Agile matures abordent la fixation, la communication et le suivi des objectifs sur une base régulière. Définir et s'aligner autour des OKR permet de relier les objectifs de l'organisation et de l'équipe de manière hiérarchique à des résultats mesurables.
En termes simples, les OKRs permettent de répondre à ces deux questions :
- Où voulons-nous concentrer les efforts d'amélioration ?
- Comment allons-nous mesurer si nos efforts génèrent les bons résultats ?
Définir les objectifs et les résultats clés
Les objectifs doivent être : Ambitieux, qualitatifs, réalisables et limités dans le temps. Les objectifs sont simplement ce qui doit être atteint, ni plus ni moins. Lorsqu'ils sont correctement définis, ils sont, "... un vaccin contre la pensée floue et l'exécution floue."
Les résultats clés établissent et suivent nos progrès par rapport à l'objectif. Les KR efficaces sont quantitatifs, limités dans le temps, et contribuent à rendre l'objectif actionnable. Plus important encore, ils sont vérifiables : Ils énoncent des exigences spécifiques et réalisables que l'équipe (ou l'individu) qui en est responsable remplit ou ne remplit pas - ce qui donne aux membres de l'équipe un moyen clair de savoir s'ils progressent ou non, et aux dirigeants un moyen subjectif d'évaluer les performances.
Lorsqu'un objectif peut être de longue durée (reconduit pour un an ou plus), les résultats clés évoluent au fur et à mesure que le travail progresse. Une fois qu'ils sont tous terminés, on considère que l'objectif est atteint.
Revenons à notre exemple d'assurance automobile ci-dessus. Disons que nous sommes mécontents du revenu moyen par compte et que nous voulons l'augmenter. L'objectif pour le flux de valeur de l'assurance automobile pourrait être le suivant : Augmenter la valeur des ventes incitatives par police émise de 20% d'ici la fin de l'année.
Cet objectif est ambitieux, qualitatif, réalisable et limité dans le temps.
Les résultats clés qui nous aideraient à mesurer si cet objectif est sur la bonne voie pourraient être :
- Augmenter le nombre moyen d'"avenants" par police (assistance routière, voiture de prêt, garantie de réparation rapide, etc.) de 30%.
- Diminuez l'âge moyen des nouveaux assurés (nous avons une hypothèse selon laquelle les personnes plus jeunes sont plus faciles à vendre, nous voulons donc les cibler) de 5 ans.
- Réduire le temps de souscription des polices de 1 semaine (nous craignons que notre temps de traitement ne pose un problème avec les nouveaux avenants).
Pour obtenir ces résultats, le flux de valeur de l'assurance automobile doit décomposer l'OKR en différentes fonctions au sein du flux de valeur, et en termes Agile, cet OKR pourrait ainsi nous amener à envisager des Epics et/ou des Features pour le(s) ART(s) aligné(s) avec ce flux de valeur de l'assurance automobile. Certaines de ces épopées et/ou fonctionnalités pourraient consister à mettre en œuvre des campagnes de marketing, à effectuer des formations à la vente et (clairement) à envisager une modification du système afin d'augmenter automatiquement les ventes et de réduire le temps de traitement.
Vous remarquerez que le revenu n'est pas répertorié comme un exemple de résultat clé ici. En effet, les recettes sont généralement considérées comme un indicateur retardé - pas assez rapide ou précis pour déterminer l'impact d'un changement spécifique.
Pourquoi coupler la budgétisation allégée et les OKR ?
La budgétisation allégée se concentre davantage sur les indicateurs précoces de la satisfaction du client, qui peuvent prendre la forme de téléchargements ou d'essais d'applications, de trafic sur le site Web, d'utilisation de l'application, d'utilisation de fonctions spécifiques et de commentaires dans l'application (comme une fenêtre contextuelle qui demande aux utilisateurs un Net Promoter Score). Le retour d'information direct des clients par le biais d'un engagement dans les médias sociaux, de groupes de discussion et d'autres canaux peut également aider à évaluer les progrès de toute initiative donnée.
Contrairement aux indicateurs de retard comme les revenus (qui sont difficiles à attribuer à des événements spécifiques), ces indicateurs précoces peuvent être liés directement à des événements spécifiques - par exemple, l'ajout d'une séquence d'introduction à l'application peut entraîner une utilisation accrue de certaines fonctions ou un engagement plus important dans les essais. Ces données peuvent être utilisées pour prendre des décisions informées et opportunes pendant les IP, et devraient également être utilisées pour informer la création et la priorisation des futurs business cases Lean.
L'utilisation de la budgétisation allégée permet à une organisation de pivoter plus rapidement et de dépenser l'argent là où l'entreprise a le plus d'impact - sur la base des OKR de la chaîne de valeur, des ART et/ou des équipes. Sans les conseils de l'OKR, le flux de valeur de l'assurance automobile que nous avons utilisé ci-dessus peut finir par dépenser ses fonds sur quelque chose qui n'apporte pas la valeur attendue dont l'entreprise a besoin, et par la suite, si l'organisation est enfermée dans la budgétisation traditionnelle, elle ne peut pas rapidement débloquer des fonds pour quelque chose de plus innovant et plus conforme aux besoins actuels du marché.
Pour en savoir plus sur la budgétisation allégée, consultez notre eBook : 7 Les étapes de la réussite de la budgétisation allégée.
