La partie 1 de cette série, 5 Métriques Lean et Agile à mesurer et à suivre avec votre équipe : Lead Time and Cycle Time, j'ai présenté deux des cinq mesures Lean et Agile à suivre. Dans ce blog, nous parlerons de la mesure de la taille des lots, du WIP et du débit. Commençons.
L'objectif de toute équipe Agile est d'atteindre un état de livraison continue. Cela exige des équipes qu'elles éliminent le processus traditionnel d'initiation et de développement de projet (start-stop-start), et la mentalité qui l'accompagne. Comment les équipes y parviennent-elles ? En contrôlant activement la taille de leurs lots.
TAILLE DU LOT : QUELLE QUANTITÉ DE TRAVAIL VOULONS-NOUS RÉALISER AU COURS DE CE SPRINT ?
Qu'est-ce que c'est : Combien d'éléments de travail, ou la taille totale du travail, étant tirés au début de chaque sprint.
Comment c'est mesuré : Niveau d'effort estimé, mesuré par la taille des points de l'histoire, le nombre d'éléments de travail, etc.
Ce qu'il nous dit : Ce que nous pensons être notre capacité pour une période donnée, ce qui est précieux pour créer des estimations réalistes lors de la planification de la feuille de route.
La taille du lot est une mesure de la quantité de travail - exigences, conceptions, code, tests et autres éléments de travail - qui est introduite dans le système pendant un sprint donné. En Agile, la taille du lot n'est pas seulement une question de maintien de la concentration - il s'agit aussi de gérer le coût des retards. Les petits lots passent dans le système plus rapidement et avec moins de variabilité que les lots plus importants. Ils favorisent également un apprentissage plus rapide - plus vite vous pouvez sortir quelque chose et voir comment votre client y réagit, plus vite vous pouvez intégrer ces apprentissages dans votre travail futur.
WIP : COMBIEN TRAVAILLONS-NOUS SUR EN CE MOMENT ?
Qu'est-ce que c'est : Une métrique instantanée qui montre combien d'éléments de travail sont en cours de traitement à un moment donné.
Comment est-il mesuré ? Les équipes qui utilisent des tableaux Kanban peuvent voir l'encours en comptant le nombre de cartes qui se trouvent actuellement dans leurs couloirs actifs/en cours/à faire (les tableaux numériques sont capables de mesurer cela automatiquement).
Ce qu'il nous dit : La connaissance de ce chiffre au fil du temps permet de mettre en évidence si une équipe commence des éléments de travail avant de terminer l'encours existant (ce qui revient à créer un système basé sur la poussée au lieu du système souhaité basé sur la traction).
Alors que la taille du lot nous indique la quantité de travail que nous essayons de faire dans un sprint, le WIP (work in progress) nous indique la quantité de travail sur laquelle nous travaillons activement à un moment donné.
Pourquoi cela est-il important ? Si l'objectif d'une équipe est de travailler ensemble pour faire avancer les choses, mais que chacun travaille sur des choses différentes, la collaboration devient un sport de compétition. Au lieu de travailler en collaboration pour faire passer les tâches dans le système le plus rapidement possible, les membres de l'équipe se disputent le temps, l'énergie et l'attention de chacun, créant ainsi un système qui s'enlise dans sa propre inefficacité.
Le fait d'avoir trop de travaux en cours peut entraîner des délais de transfert, des réunions excessives, des changements de contexte, du travail en double et d'autres gaspillages qui peuvent être évités avec un peu plus de discipline (pour en savoir plus sur pourquoi nous avons besoin de limites de travaux en cours, cliquez ici ). En tant qu'équipe, examiner activement la quantité de travail en cours et discuter de ce qui peut être fait pour faire avancer ce travail sur le site avant d'introduire de nouveaux travaux sur le site peut contribuer à atténuer une grande partie des tensions que connaissent de nombreuses équipes.
Comme pour la taille des lots, trouver un niveau "optimal" d'encours pour chaque équipe est un processus. Il n'existe pas de formule pour déterminer le nombre précis d'encours qui convient à une équipe - il varie en fonction de la taille et de la rapidité de votre équipe, de l'efficacité de votre processus, de la complexité et de la variabilité inhérentes au travail, etc.
Une fois que vous avez déterminé un objectif réaliste, mais stimulant, pour l'encours actuel de votre équipe, vous pouvez fixer une limite d'encours. Fixer des limites d'encours peut être particulièrement utile pour les équipes qui ont tendance à se sentir dépassées, surmenées ou déconnectées les unes des autres.
Fixer des limites d'encours oblige les équipes à parler non seulement du travail lui-même, mais aussi du moment et de la manière dont vous introduisez de nouveaux travaux dans le système et de la façon dont les actions de chaque membre de l'équipe affectent le système dans son ensemble. Il s'agit d'une pratique difficile mais transformatrice qui peut avoir un impact considérable sur les performances d'une équipe au fil du temps (voici un exercice pour démarrer avec les limites de WIP dans votre équipe).
DÉBIT (VÉLOCITÉ) ET LA LOI DE LITTLE :
Ce que c'est : Mesure du nombre d'éléments de travail achevés dans une unité de temps particulière.
Comment c'est mesuré : Sur un tableau Kanban - cartes par jour, cartes, par semaine, etc.
Ce qu'il nous dit : L'efficacité avec laquelle l'équipe accomplit le travail ; démontre comment l'ajout de plus de travail au système pourrait avoir un impact sur le temps de cycle.
Débit (parfois appelé vélocité) est le nombre moyen d'unités traitées par unité de temps. Dans un système Agile, les exemples peuvent inclure des "cartes par jour", des "cartes par semaine" ou des "story points par itération".
Mesurer le débit peut s'avérer très utile pour les prévisions, surtout après avoir collecté une bonne quantité de données (sur plusieurs sprints). Étant donné que les rapports de débit suivent le travail prévu et réalisé sur plusieurs itérations, plus il y a d'itérations, plus la prévision est précise.
Les gestionnaires/propriétaires de produits peuvent utiliser le débit pour prédire à quelle vitesse une équipe peut travailler sur son backlog actuel (par exemple, "Allons-nous terminer les éléments du tableau avant la fin du sprint actuel ?").
Étant donné que le travail de développement comprend beaucoup de variabilité, il est important de suivre le débit et de le définir en fonction des impacts de vos flux de travail. Prenez un moment pour réfléchir à ce que votre définition du débit - cartes par jour, cartes par semaine, etc. - signifie dans le contexte du travail de votre équipe. N'oubliez pas de prendre en compte l'effet des valeurs aberrantes dans votre mesure, car un seul événement significatif peut changer radicalement toute la moyenne. Il est plus efficace de considérer le débit soit comme une tendance, soit en le combinant avec d'autres mesures, telles que le temps de cycle et le délai d'exécution, pour obtenir une image globale de la capacité et de la productivité de votre équipe.
La loi de Little est liée au débit. Il s'agit d'une formule hypothétique qui peut être utilisée pour démontrer comment les changements apportés à l'entrée du système peuvent avoir un impact sur la sortie du système.
Formule de temps de cycle.
Par exemple, si une équipe a 25 cartes en cours de traitement (c'est-à-dire son encours total) et un débit de 1.5 cartes/jour, le temps de cycle moyen est de 16.66. jours. Si la même équipe maintient le même débit mais augmente son encours total à 40 cartes, le temps de cycle moyen devient 26.66 jours. La loi de Little peut être utile pour montrer comment la réduction des encours peut réduire le temps de cycle. Vous pouvez également améliorer le temps de cycle en augmentant le débit, bien que cela soit beaucoup plus difficile à faire que de réduire l'encours total.
EN AVANT ET VERS LE HAUT !
Il est utile de mentionner une fois de plus que les mesures ne sont pas universellement utiles - chaque fois que vous décidez de commencer à faire un rapport sur une mesure, assurez-vous de vous demander : Pourquoi ? Pourquoi cette mesure est-elle importante ? Quel objectif cela nous aide-t-il à atteindre ?
Essayez de toujours aborder les rapports avec ouverture et curiosité, en cherchant à apprendre de nouvelles choses et non à confirmer ce que vous savez déjà.
Utilisez les mesures Lean et Agile pour identifier les problèmes et mettre en évidence les possibilités d'amélioration, et non pour punir qui que ce soit, prouver un point ou réaliser toute autre ambition personnelle. Les métriques Lean et Agile devraient être vos amis, des outils pour aider votre équipe à évoluer vers un système plus efficace, plus collaboratif et, en fin de compte, plus sain. Utilisez les métriques Lean et Agile pour le bien, pas pour le mal, et vous verrez votre équipe réaliser de grandes choses.
Heureusement, si vous pratiquez déjà le Kanban, vous générez déjà des données qui vous donneront des indications sur la manière d'améliorer votre flux de travail Lean et Agile. Si ce n'est pas le cas, je vous encourage à faire les exercices de la feuille de route Kanban avec votre équipe. Une fois que vous aurez un tableau qui reflète fidèlement votre processus actuel, vous aurez tout ce dont vous avez besoin pour commencer l'évolution de votre équipe. L'introduction de métriques Lean et Agile peut donner un nouveau souffle à une équipe, en ralliant tout le monde autour de l'opportunité de travailler plus intelligemment, d'obtenir plus de résultats et de moins stresser. Bon rapport !
![Un plan de gestion du travail collaboratif mondial [Vidéo] (en anglais)](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2019/07/A-Global-Collaborative-Work-management-blueprint.png)
