Nous avons récemment organisé un webinaire avec Richard Knaster, SAFe® Fellow chez Scaled Agile, Inc, et Jon Terry, Chief Evangelist ici à Planview, intitulé "Lean Portfolio Management : Qu'est-ce que c'est et comment cela change-t-il la livraison de valeur?"
Nous vous encourageons à écouter l'intégralité du webinaire , mais en attendant, lisez ci-dessous les réponses aux questions posées par les participants et auxquelles Jon Terry a répondu.
Lean Portfolio Management: Foire aux questions
1. Nos collaborateurs ont des emplois quotidiens et sont également des experts en la matière sur des projets. Comment peuvent-ils être sur ce flux de valeur dédié ?
Si tel est votre état actuel, alors un SAFe® complet, en particulier le Lean Portfolio Management (LPM), est probablement trop important à ce stade. Le LPM repose sur l'idée d'équipes stables et interfonctionnelles. Il s'appuie sur l'expérience Agile selon laquelle, si nous gardons les équipes ensemble plus longtemps, elles sont plus efficaces au fil du temps, que si nous "empruntons" des personnes aux départements fonctionnels pour des projets temporaires.
Votre organisation peut avoir besoin de développer votre expérience au niveau de l'équipe Agile. Cependant, nous pensons qu'il est possible de faire de la LPM même si vous gérez encore le travail par des horaires et des projets. Pour que cela fonctionne, vos flux de valeurs doivent représenter l'ensemble du travail.
La chaîne de valeur n'est pas un terme agile pour désigner un grand programme visant à changer les choses. La question suivante porte sur la façon de commencer à construire à partir de ce que vous avez actuellement vers le LPM.
2. Comment le portefeuille détermine-t-il le financement du flux de valeur - comment concilier le travail local et les épopées du portefeuille ?
Pour la plupart des entreprises, la façon de commencer à le faire est d'examiner les dépenses historiques. En théorie, les entreprises ont des projets, ce qui signifie qu'elles modifient soigneusement leur utilisation de la capacité en fonction des priorités annuelles. Dans la pratique, les entreprises finissent par dépenser des montants relativement similaires pour les mêmes produits et aspects de leur activité d'une année sur l'autre. Vous l'avez probablement projeté, comme si vous aviez le choix, mais en fait, une fois que vous construisez des produits et que vous les mettez entre les mains des clients, ils exigent d'être améliorés et entretenus. L'offre crée sa propre demande.
Ainsi, l'analyse de quelques années de dépenses et l'examen des schémas des montants dépensés, et de qui a travaillé sur quoi, vous donnera une base de référence raisonnable pour supprimer la friction des projets, et dire simplement : "Voici combien nous allons dépenser pour les domaines (flux de valeur)".
L'expression que nous avons entendue pour cela est "rechercher des modèles de demande persistante". Une fois que vous avez établi ces modèles, l'équilibre entre le travail local et les épopées du portefeuille fait partie des raisons pour lesquelles vous créez des feuilles de route au niveau du LPM qui sont apportées à la planification de l'incrément de programme (PI) au niveau du train de sortie. Vous devez constamment trouver un équilibre entre ce que vous aimeriez accomplir au niveau du portefeuille et ce que vous pouvez raisonnablement faire compte tenu des réalités des produits sur le terrain.
3. Quelles sont les options de modèle de financement lors de la transition vers la gestion allégée du portefeuille ?
En développant la question ci-dessus, vous pouvez (et nous vous le conseillons) penser à adopter une approche d'investissement LPM, même si vous exécutez toujours via des projets dans certaines parties de votre entreprise.
Cependant, nous suggérons que, dans la mesure du possible, chaque chaîne de valeur soit principalement Agile ou principalement calendrier / jalon / projet dans sa façon de travailler. On pourrait appeler cela bimodal. Au fur et à mesure que votre organisation passe à Agile, vous changez la façon de travailler de chaque chaîne de valeur lorsqu'elle est prête à passer à l'action.
Ce que nous ne recommandons pas, c'est une approche trop hybride, où un flux de valeur donné essaie de vivre en même temps avec beaucoup d'Agile et beaucoup de travail guidé par des jalons. Il est incroyablement difficile pour les personnes au niveau de l'équipe d'essayer de vivre dans les deux approches ; il est difficile de mettre en place des systèmes de gestion ; il est difficile de construire la culture, lorsque les gens sont tirés dans des directions différentes.
4. Comment maintenez-vous une bonne "gouvernance" au sein de la LPM ?
La nature cadencée de la planification de l'IP, qui consiste à réunir tout le monde toutes les 10-12 semaines, crée en fait un cadre formidable pour une gouvernance solide. Vous pouvez intégrer la sécurité, l'architecture d'entreprise, l'audit, etc. - tout ce qui a du sens pour votre organisation et ses besoins en matière de conformité - dans le train des versions. Au fur et à mesure que les gens planifient leur travail, vous avez l'occasion de souligner les priorités autour de ces aspects de la gouvernance et de permettre aux équipes de poser des questions à ces experts pour s'assurer que le travail est effectué de la bonne façon dès la première fois.
5. J'ai de l'expérience dans l'application du modèle de chaîne de valeur SAFe®, mais j'ai du mal à appliquer Opérations vs Développement vs Produits. Je comprends comment vous pouvez appliquer la théorie à un "service", mais la différence entre les deux n'est pas claire lorsque vous vendez un produit.
Quand je lis cela, je pense que j'entends quelqu'un assimiler le "produit" à l'application technique - juste le logiciel. En fait, lorsque nous disons "produit", nous parlons bien du service. Nous entendons par là l'ensemble des personnes, des processus et de la technologie qui apportent de la valeur aux clients dans un aspect quelconque de notre activité. Il peut s'agir de produits que vous vendez, mais aussi de la productisation d'un aspect interne de votre entreprise, comme la chaîne d'approvisionnement.
6. Est-il juste de dire que cette orientation sur les thèmes stratégiques suit une approche similaire à celle des OKR (Objectifs et résultats clés) ?
Oui, bien que les OKR aient émergé indépendamment de SAFe, ils sont hautement alignés avec ce que SAFe veut dire lorsqu'ils parlent de thèmes stratégiques. En fait, SAFe ajoute maintenant les OKRs au cadre de travail pour rendre cela plus clair et plus facile.
7. Un programme épique a-t-il besoin d'une analyse de rentabilité Lean, d'abord lorsqu'il contribue à une épopée plus large du portefeuille, mais aussi dans le cas où il ne le fait pas ?
Je pense qu'une partie du travail que fait un train de libération vient d'"en haut". Une épopée de portefeuille issue d'un thème stratégique fait travailler un ou plusieurs trains de libération. Bien entendu, un effort aussi important nécessite une analyse de rentabilité afin que chacun comprenne pourquoi nous investissons autant d'efforts et ce que nous pensons en retirer.
Les épopées de portefeuille ne devraient pas préciser le comment, mais plutôt exposer à ce que nous essayons d'accomplir. Une partie du travail effectué par les trains de libération est générée au sein du train de libération. Nous avons aligné un groupe de personnes, des équipes d'équipes, avec un flux de valeur, parce que nous voulons déléguer le pouvoir de décision à ceux qui sont les plus proches du travail - à la fois les clients commerciaux et les personnes techniques qui construisent les produits. Certaines de ces choses qu'ils décident de faire vont être de gros efforts - au niveau du train de libération - où il est logique d'expliquer et de justifier le travail parce qu'il prend beaucoup de capacité, et vous ne devriez pas le faire sans y réfléchir - c'est à dire Lean Business Case.
Mais certaines des choses que les équipes font sont de la maintenance, des améliorations et de petits éléments de valeur qu'il serait idiot d'alourdir avec beaucoup de bureaucratie. C'est pourquoi nous faisons la planification des incréments de programme (PI), afin de pouvoir découvrir ces choses à la volée.
8. Comment définissez-vous la différence de responsabilités entre l'équipe LPM et les "Business Owners" ?
Dans le cadre de la gestion de portefeuille Lean, la responsabilité des résultats incombe aux propriétaires d'entreprise, à qui les trains de lancement ont été attribués / alignés. La société a délégué l'utilisation de cette capacité à ces Business Owners, sur une base renouvelable mais révocable, en fonction de l'obtention de résultats (valeur pour le client).
Le groupe Agile Portfolio Operations est responsable de la facilitation, de l'instrumentation et de l'élévation des métriques - en rapport avec les résultats commerciaux et l'amélioration continue. Leur rôle est de s'assurer que la haute direction dispose des informations dont elle a besoin pour déplacer la capacité entre les flux de valeur, en fonction des priorités et des résultats de l'organisation. Et, leur rôle est de s'assurer que les trains de libération mesurent des choses comme le temps de cycle, la qualité, le moral des employés, et d'autres sortes de choses qui nous aident à comprendre si elles s'améliorent en tant qu'équipes. Si ce n'est pas le cas, le groupe des opérations du portefeuille Agile doit s'assurer que les ressources d'encadrement sont mises à contribution pour résoudre le problème.
9. Lorsque vous appliquez le portefeuille, donc dans mon backlog j'ai à la fois des épopées de portefeuille et de programme, vous attendez-vous à ce qu'elles vivent toutes dans le même Kanban ?
Oui. Votre portefeuille Kanban doit visualiser l'ensemble du travail que vos trains de libération prennent en charge. Il est probablement judicieux de différencier visuellement ces deux types de travail pour comprendre l'équilibre de l'investissement.
10. Que signifie le FJSM ?
En termes simples, WSJF (weighted shortest job first) est une façon de comparer les travaux qui combine la valeur des choses avec leur sensibilité au temps. Il ne suffit pas que quelque chose ait de la valeur. Dans un monde Agile, nous avons une préférence pour les choses que nous pouvons livrer rapidement.
Si vous souhaitez en savoir plus, ne manquez pas d'écouter le webinaire pour obtenir plus de détails sur ce qu'est la gestion de portefeuille allégée et sur la façon dont elle change la prestation de valeur.
