Alors que j'étais assis à l'aéroport la semaine dernière, j'ai vu des gens courir pour attraper leur vol, d'autres errer avec du temps à tuer, et quelques autres attendre patiemment dans la file d'attente pour réserver un nouveau vol manqué ou annulé. Parfois, les voyages sont très prévisibles, alors que d'autres fois, ils sont parsemés de retards, d'inconnu et de frustrations. En réfléchissant au 2019 Global SAFe® Summit, j'ai encore le sentiment d'être un voyageur fatigué ; pas seulement parce que j'ai été debout pendant deux jours entiers, mais parce que j'ai discuté avec de nombreuses personnes au cours de la conférence qui courent, font des méandres et attendent patiemment que leurs organisations subissent une transformation Agile.
Tout comme les voyages en avion, la conférence elle-même était parfois prévisible et d'autres fois pas tellement. Scaled Agile, Inc. (SAI) a donné aux participants l'occasion de s'éloigner quelques jours de leur quotidien pour apprendre, parler aux autres et se ressourcer. J'ai parlé avec des personnes dont la transformation Agile se déroule actuellement de manière assez fluide, et d'autres qui subissent retard sur retard sur retard. Ce qui est formidable, c'est qu'au cours des dernières années, j'ai vu de plus en plus d'organisations se lancer dans cette aventure. Nous avons beaucoup appris d'eux et continuons d'apprendre à mesure que d'autres organisations décident qu'elles doivent changer et se transformer pour survivre dans l'économie actuelle.
Une chose importante que nous avons apprise est que les organisations doivent avoir le leadership à bord pour transformer complètement ET soutenir un changement de mentalité/culturet. De nombreuses recherches soutiennent cette notion, mais je ne saurais trop insister sur ce point. D'après les sessions clients que j'ai écoutées, les organisations qui réussissent leur transformation globale sont celles qui adoptent le leadership serviteur de haut en bas et de bas en haut, tout en changeant la façon dont elles incitent leurs employés.
Avoir un état d'esprit Lean-Agile ne consiste pas simplement à dire "Je soutiens le passage de l'organisation à Lean-Agile". C'est bien plus que cela. Il s'agit de modifier la façon dont vous envisagez l'objectif final de votre organisation, en ne vous concentrant plus tant sur la rentabilité que sur la satisfaction du client. Si votre organisation parvient à bien faire cela, les bénéfices viendront de clients plus heureux qui resteront avec vous et achèteront davantage. Mais, la première étape consiste à passer de la supervision du travail à la possibilité pour les gens de faire leur meilleur travail. C'est pourquoi vous engagez des leaders Lean-Agile, ou des leaders serviteurs, et vous déplacez ceux qui ne sont pas des leaders serviteurs (ou qui ne le seront tout simplement jamais) vers des rôles différents ou vous leur permettez de chercher une nouvelle aventure ailleurs.
En mettant l'accent sur les clients et le leadership serviteur, les organisations ont le début de ce qui est nécessaire pour évoluer, se déplacer et adopter l'amélioration continue nécessaire pour se transformer véritablement. Ce n'est pas un changement facile. Mais vous aurez plus de succès si vous commencez à construire, à tester et à apprendre au fur et à mesure. La connaissance vient du fait que vous permettez à vos équipes Agile et à vos équipes d'équipes de publier de manière itérative, d'obtenir un retour d'information de la part des clients et du marché, et de mettre en œuvre leurs apprentissages pour de meilleurs produits et services.
Pour les organisations qui sont déjà sur la voie d'une transformation Agile, j'ai entendu parler de défis plus tactiques. J'ai entendu beaucoup d'organisations qui restent bloquées au niveau de l'équipe d'équipes (ART), ce qui retarde la mise à l'échelle d'Agile. Après tous les efforts déployés pour s'organiser en ARTs et en équipes d'équipes, les entreprises continuent de faire face à des problèmes d'alignement. Les gens admettent qu'il faut livrer plus rapidement, mais à mesure qu'ils passent à l'Agile, les organisations ont du mal à comprendre comment leurs histoires, leurs fonctionnalités ou leurs épopées aboutiront aux résultats dont elles ont besoin pour atteindre les objectifs de l'entreprise, ce qui signifie qu'elles travaillent pour travailler, et non pour livrer de la valeur par rapport aux buts et objectifs de l'entreprise. Parce que c'est là que les gens se débattent - cela a donné lieu à à des présentations de Lean Portfolio Management (LPM) sur la LPM comme la réponse à la résolution de l'alignement plutôt que sur ce que la LPM fait réellement pour une organisation.
Le Lean Portfolio Management est le catalyseur de l'alignement . La LPM ne va pas résoudre comme par magie votre problème d'alignement ; au contraire, la LPM permet la gouvernance Lean, la budgétisation Lean et la planification continue. Cette couche relie les objectifs et les buts stratégiques de l'entreprise au moteur de livraison Agile que vous avez créé. Cette couche de gestion doit être tout aussi agile et itérative que vos équipes Agile.
Là où les deux points principaux que je soulève se rejoignent, c'est que le leadership aide à aligner et à permettre à la gestion de portefeuille allégée de créer un changement au sein de l'organisation. Le rôle du leadership dans la transformation est de définir ces objectifs et buts stratégiques. Ils définissent la destination et les résultats stratégiques nécessaires, afin de pouvoir financer le voyage pour y arriver, fast. C'est à la couche LPM de votre organisation de prendre les informations fournies par la direction et d'aider les flux de valeur à atteindre les objectifs et les buts fixés.
Ce message est ce qui manquait aux sessions LPM auxquelles j'ai assisté lors du SAFe Summit. J'espère qu'au cours de l'année prochaine, l'importance du leadership commencera à se manifester davantage, car c'est vraiment la différence entre la réussite de la transformation Agile d'une organisation et le fait de subir retard sur retard sur retard.
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