Le contenu suivant est basé sur le livre blanc, "Bigger Than a Breadbox : 10 Tips for Better Project Estimates, Part 2," écrit par Jerry Manas. Pour votre confort de lecture, nous avons décidé de lui donner une vie éternelle ici sur le blog.
Dans les trois premières parties de cette série, nous avons abordé les effets négatifs des difficultés d'estimation des projets, un problème qui touche pratiquement toutes les organisations, quels que soient leur taille ou leur niveau de maturité - des effets tels que des fenêtres de marché manquées, des pertes de profit et des "tueurs invisibles" comme l'apathie et le stress des employés.
Souvent, ces problèmes ne sont pas dus au fait que les chefs de projet sont incapables d'estimer - il s'agit généralement d'un problème de processus sous-jacent. Lorsque votre processus est défaillant, il est difficile d'aller de l'avant et d'apporter les changements nécessaires qui annulent les impacts immédiats d'une mauvaise estimation : dérapage de la portée, retard des jalons, sous-utilisation et sur-utilisation des ressources, etc.
Dans les parties 1-3 de cette série, nous avons abordé les sujets suivants :
- Précision par rapport au temps
- Gestion de l'incertitude - Approches traditionnelles et agiles
- Considérations relatives à la planification des immobilisations
- Différentes méthodologies à employer pour créer des estimations
- Estimations du contributeur, valeur gagnée et calendrier gagné
Avant de poursuivre, rattrapez les sujets que vous avez peut-être manqués en cliquant sur les liens ci-dessus ou en parcourant la liste des séries :
- Partie 1 : Améliorer les estimations de projet et échapper au mode crise
- Partie 2 : L'amélioration des estimations de projet est une question d'orientation
- Partie 3 : Méthodes d'estimation des projets
Dans les autres parties de cette série, nous nous concentrerons sur :
- Planification des ressources
- Des estimations qui atténuent les risques
- Le méga-projet
- Utilisation d'estimations multipoints
- Quand les mauvaises choses arrivent quand même (et elles arrivent)
Et plus encore...
Grâce aux outils, aux considérations et aux directives de processus décrits dans cette série, votre organisation peut commencer à s'attaquer de manière holistique à un point douloureux permanent et à fort impact et devrait constater un effet d'entraînement positif à mesure que le travail devient plus ciblé et plus utile. Commençons par le conseil numéro 6 : Planifier les ressources.
Conseil 6 : It's the People, Stupid (Estimations et disponibilité des ressources)
"De nombreuses organisations pensent avoir un problème de gestion des ressources alors qu'en réalité, elles ont un problème de hiérarchisation de la demande."
Quelle que soit la rigueur de votre méthode ou approche d'estimation, si des ressources sont retirées de projets de manière inattendue ou ne sont pas disponibles pour une raison quelconque, votre estimation s'avérera inexacte. Pour cette raison, il est essentiel de tenir compte de la disponibilité des ressources lors de l'estimation de la durée.
Un chef de projet peut certainement saisir une durée initiale de la tâche "au mieux", mais lors de l'affectation des ressources, la durée doit être revue en fonction de l'effort estimé et de la disponibilité des ressources. Comme mentionné précédemment dans la série, cela nécessite une collaboration entre les gestionnaires de projet et de ressources. Cela peut également signifier que d'autres ressources seront nécessaires. Ces ressources alternatives peuvent être plus coûteuses, moins compétentes, ou les deux, de sorte qu'un impact négatif sur le calendrier et/ou le budget est toujours possible dans tous les cas.
Si le projet échoue en raison d'un manque de disponibilité des ressources, d'autres impacts budgétaires peuvent également se produire, tels que des prix plus élevés pour les fournisseurs ou des pénalités.
Il y a aussi le projet incontournable : le projet dont la date de dépôt est, en vertu des exigences du marché, des réglementations ou d'autres préoccupations, un moment fixe qui ne peut être manqué. Dans ce cas, la question des ressources consiste souvent à déplacer des personnes d'autres projets vers celui-ci, et ces projets deviennent alors le centre d'intérêt de cet examen.
Il est clair que la disponibilité des ressources et ses impacts doivent être pris en compte lors des estimations de durée. Les mises en garde et les risques doivent être clairement signalés. Les bonnes ressources doivent également être prises en considération, car toutes les ressources ne sont pas créées égales.
Enfin, si des tâches glissent et doivent être retardées en raison de problèmes de disponibilité des ressources, il y aura probablement des conflits en aval avec d'autres projets qui auront besoin de ces mêmes ressources au moment où vous en aurez besoin. Ainsi, le risque de se tromper en raison d'hypothèses invalides sur la disponibilité des ressources n'est pas seulement un projet retardé, mais potentiellement un portefeuille entier jeté dans le chaos.
C'est pourquoi la priorisation de la demande est si importante, pour éviter que les ressources ne soient constamment déplacées en premier lieu. La hiérarchisation de la demande a un impact profond sur les estimations du projet, et ce lien est souvent négligé. De nombreuses organisations pensent avoir un problème de gestion des ressources alors qu'en réalité, elles ont un problème de hiérarchisation de la demande.
A suivre...
Dans la prochaine partie de cette série , nous examinerons les conseils 7-9 : les estimations qui atténuent les risques, le mégaprojet et l'utilisation d'estimations multipoints. Visitez également le site www.planview.com pour en savoir plus sur la façon dont nos solutions peuvent vous aider à améliorer les estimations de vos projets.
Pour poursuivre la lecture de cette série, cliquez sur les liens ci-dessous :
- Partie 5 : Comment la gestion des risques est cruciale pour la gestion de projet
- Pièce 6 : 6 Raisons pour lesquelles les projets sont en retard
- Pièce 7 : 10 Liste de contrôle en points pour une meilleure estimation des projets
