Le contenu suivant est basé sur le livre blanc, "Bigger Than a Breadbox : 10 Tips for Better Project Estimates, Part 2," écrit par Jerry Manas. Pour votre confort de lecture, nous avons décidé de lui donner une vie éternelle ici sur le blog.
D'après les six parties précédentes de cette série, il devrait être clair qu'une estimation efficace est un facteur essentiel de la réussite d'un projet, de la planification des ressources et de l'alignement du portefeuille. Il ne fait aucun doute que les impacts des mauvaises estimations vont bien au-delà de la tâche ou du projet en question, et s'étendent à l'ensemble du portefeuille, entraînant également une mauvaise utilisation généralisée des ressources organisationnelles.
Pour une référence facile, voici un résumé concis des dix directives que nous avons discutées pour une estimation de projet plus efficace, divisé par la partie connexe de cette série.
Partie 1 : Améliorer les estimations de projet et échapper au mode crise
- Utilisez des estimations basées sur l'horizon. Utilisez plusieurs niveaux d'estimations progressivement précises ; de l'ordre de grandeur au budget en passant par la base de référence. Ne vous attendez pas à une précision extrême sans un plan de projet complet.
- Employez les approches traditionnelles et agiles de manière stratégique. Déterminez s'il faut estimer le calendrier et le coût en fonction des exigences fixes (modèle traditionnel) ou estimer les fonctionnalités qui peuvent être livrées dans un calendrier et un coût fixes (modèle Agile). La stratégie peut varier en fonction de la nature du projet.
- Faire preuve de diligence raisonnable pour les demandes de capitaux. Couvrez vos bases lorsque vous soumettez des demandes de crédits en faisant preuve de diligence raisonnable, en justifiant la solution choisie et en exposant les risques et les plans d'urgence.
Partie 2 : L'amélioration des estimations de projet est une question de direction
- Adoptez des méthodes d'estimation descendantes et ascendantes. Connaître les méthodes d'estimation disponibles, notamment les estimations analogiques, paramétriques, par avis d'expert et PERT basées sur le risque. Pour les estimations ascendantes, veillez à estimer à la fois la durée (pour le calendrier) et l'effort (pour le coût) et encouragez les gestionnaires de projet et de ressources à communiquer.
Partie 3 : Méthodes d'estimation de projet
- Utilisez votre GPS. Exploitez les estimations des contributeurs, la valeur acquise et le calendrier acquis pour rester au fait de l'effort restant, du budget restant et du calendrier restant, respectivement. De plus, restez régulièrement en contact avec les ressources et les gestionnaires de ressources pour vous assurer de leur disponibilité.
Partie 4 : Il est temps de commencer à planifier les ressources
- Assurer la disponibilité des ressources. Après avoir planifié la durée des tâches et affecté les ressources, veillez à affiner la durée en fonction de la disponibilité des ressources. Il appartient aux gestionnaires de ressources de garantir des données de disponibilité précises pour leurs ressources. Les projets retardés en raison de l'indisponibilité des ressources entraînent des répercussions en aval sur l'ensemble du portefeuille. La hiérarchisation de la demande est également la clé d'une utilisation plus efficace des ressources.
Partie 5 : Comment la gestion des risques est cruciale pour la gestion de projet
- Inclure la réserve de gestion et la réserve pour imprévus. En particulier pour les grands projets, envisagez d'avoir une réserve de gestion (un budget séparé contrôlé par la direction, généralement 5-10% du budget du projet) pour les risques inconnus. Prévoyez également une réserve pour imprévus (contrôlée par le chef de projet) pour faire face aux risques connus. Ce montant doit faire partie du budget du projet et être basé sur l'impact financier attendu des risques.
- Prévoyez un projet distinct pour l'estimation des mégaprojets. Les travaux préparatoires à la création d'une analyse de rentabilité pour les grands projets peuvent prendre du temps et nécessiter des ressources importantes. Envisagez d'avoir un projet distinct pour cet effort, ce qui peut permettre un meilleur suivi des ressources, une analyse de rentabilité plus complète, une programmation adéquate du mégaprojet qui en résulte et moins de surprises dans le portefeuille de projets.
- Considérez les estimations multi-points. La meilleure solution est soit une estimation PERT pondérée en fonction de la probabilité la plus élevée (en supposant qu'elle est basée sur une évaluation des risques et non sur une intuition personnelle), soit une sélection parmi plusieurs niveaux de fourchettes de précision en fonction du degré de risque (par ex. risque modéré-faible = 10-15% de précision).
Partie 6 : 6 Raisons pour lesquelles les projets sont en retard
- N'oubliez pas les autres raisons pour lesquelles les projets sont en retard. Les mauvaises estimations ne sont qu'une des principales causes des retards de projets. Parmi les autres causes, citons les délais irréalistes, la disponibilité des clients/partenaires, la disponibilité des ressources, les événements imprévisibles ou une décision de la direction basée sur un changement de priorités. Les suggestions contenues dans ce document peuvent vous aider à répondre à toutes ces questions.
La place de la technologie PPM
Plus tôt dans cette série, nous avons parlé de ce qui fait une "bonne" solution de gestion de portefeuille de projets (PPM) ; ici, il suffit de dire que si votre organisation se contente encore de feuilles de calcul et/ou d'applications de bureau, certaines de ces douleurs d'estimation que vous ressentez vous accompagneront probablement dans un avenir prévisible. Encore une fois, cela ne veut pas dire que le PPM - ou toute autre technologie - peut remplacer la touche humaine : mais il peut aller loin pour la soutenir.
Par rapport au PPM et aux défis d'estimation dont nous avons parlé dans la seconde moitié de cette série, concentrons-nous sur les ressources. En effet, les bonnes solutions (et je vous renvoie ici aux analystes et à vos pairs pour vous aider à déterminer ce qui est "bon") récupèrent la demande actuelle et future de chaque point de l'entreprise, vous permettent de voir les allocations actuelles et les engagements futurs, et vous permettent de tout mettre en correspondance avec la stratégie de l'entreprise, les plans départementaux et les budgets. Lorsqu'elle est correctement déployée et mise en œuvre, une solution PPM peut vraiment vous aider à mettre les bonnes ressources sur le bon travail au bon moment. Et c'est la gestion des ressources en un mot.
La priorisation de la demande est un autre sujet que nous avons abordé, en particulier le peu de cas que l'on fait de cette capacité incroyablement vitale en matière de gestion des ressources. Le problème est que peu d'organisations disposent d'un moyen objectif de classer les projets par ordre de priorité : souvent, c'est le haut de la pile, le plus facile d'abord, ou la roue la plus grincheuse obtient l'huile. Si cela vous semble familier, une approche PPM d'entreprise peut être la solution gagnante pour votre organisation dans la mesure où elle peut fournir une vision impartiale basée sur des facteurs tels que la disponibilité des ressources, la valeur potentielle, etc. Cela réduit l'impact de la politique et de l'instinct sur le processus décisionnel et permet aux gestionnaires de projets et de ressources d'allouer plus facilement les ressources de manière logique.
Un système PPM d'entreprise peut offrir bien d'autres avantages que ceux de la gestion des ressources ; les points ci-dessus ne sont que quelques exemples pour vous aider à évaluer vos besoins.
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