Le contenu suivant est basé sur le livre blanc, "Bigger Than a Breadbox : 10 Tips for Better Project Estimates, Part 1," écrit par Jerry Manas.
Êtes-vous doué pour les indications ? Vous savez, des choses simples comme savoir où vous allez lorsque vous conduisez, de quel côté vous devez vous déplacer pour éviter de heurter quelqu'un sur le trottoir, ce genre de choses. Bien sûr, il s'agit peut-être d'exemples stupides, mais j'ai raison, promis. Lorsqu'il s'agit d'améliorer les estimations d'un projet, vous devez connaître vos directions - vous devez savoir quelle direction vous devez utiliser pour élaborer une estimation appropriée.
Qu'est-ce que j'entends exactement par là ? Vous verrez, mais d'abord, consultez la première partie de cette série, "Améliorer les estimations de projet et échapper au mode crise", si vous l'avez manquée. Vous y trouverez les conseils 1-3 des 10 conseils pour une meilleure estimation des projets. Le quatrième conseil est assez important et long, il a donc son propre blog. Si vous ne l'avez pas déjà deviné, il s'agit de l'orientation des méthodes d'estimation.
Conseil 4 : Dimensionnement (Méthodes d'estimation)
Selon le niveau d'estimation donné (c'est-à-dire l'ordre de grandeur, le budget ou la base de référence), plusieurs techniques peuvent être employées pour fournir des estimations efficaces. Les différentes méthodes disponibles se répartissent principalement en deux grandes catégories : les méthodes descendantes et les méthodes ascendantes. C'est ici que vous devez connaître vos directions, *clin d'œil clin d'œil.
De haut en bas
- Les méthodes descendantes sont généralement utilisées pour les estimations de l'ordre de grandeur et du budget. Voici quelques exemples, qui peuvent être réalisés en combinaison ou séparément :
- Analogique - Comparer le projet à un projet antérieur, similaire. Il peut y avoir de nombreuses différences, telles que les personnes impliquées, les variables techniques, l'environnement culturel ou externe, le processus entrepris et d'autres éléments.
- Avis d'expert - Demander à une PME de fournir une estimation basée sur une analyse initiale. Il s'agit souvent du type d'estimation descendante le plus précis.
- Paramétrique - Utilisation d'un paramètre calculé, tel que $2 par ligne de code, x heures par programme, etc. Lorsqu'il y a un manque d'expertise en la matière, il s'agit d'une approche alternative.
- Analyse des points de fonction - Un type plus intensif d'estimation paramétrique pour les logiciels qui consiste à additionner les occurrences de différents types de composants (par exemple, les entrées externes, les sorties externes, les interfaces, etc.) multipliées par la complexité de chaque occurrence.
- PERT (Program Evaluation and Review Technique) - Le calcul PERT est P+O+(4*ML)/6, où P est l'estimation pessimiste, O l'estimation optimiste et ML l'estimation la plus probable. Cela donne une moyenne pondérée vers l'estimation la plus probable. L'estimation pessimiste suppose que la plupart ou la totalité des risques suspectés se réaliseront, l'estimation optimiste suppose que la plupart des risques ne se réaliseront pas, et l'estimation la plus probable suppose que seuls ceux dont la probabilité est élevée se réaliseront. Le PERT est rarement utilisé de nos jours mais peut être utile pour des tâches spécifiques présentant une grande incertitude ou celles comportant de nombreux risques, ne serait-ce que pour apporter un certain niveau de crédibilité à votre estimation.
De bas en haut
- Une estimation ascendante est une estimation dans laquelle les tâches individuelles du projet ont été estimées par les ressources et/ou les PME (et parfois, bien que cela ne soit pas recommandé, "estimées au jugé" par le chef de produit), puis ces estimations sont remontées au niveau du projet. Une fois qu'une estimation ascendante est établie, elle est généralement sauvegardée en tant qu'estimation de base du projet, qui peut ensuite être révisée si les changements approuvés ont rendu la base de référence originale non pertinente pour le suivi de la progression. Dans les deux cas, la ligne de base originale doit être préservée pour une analyse ultérieure.
- Une autre considération pour les estimations ascendantes est la durée par rapport à l'effort. La durée est le temps qu'il faut pour que la tâche soit achevée, tandis que l'effort représente les heures de ressources nécessaires à l'accomplissement de la tâche. La meilleure pratique consiste à estimer les deux, mais à gérer le calendrier en fonction des estimations de durée. La durée détermine le calendrier. L'effort détermine le coût - et contribue à la durée.
- Enfin, les estimations ascendantes doivent refléter la réalité actuelle. Les données réelles traitent du passé, mais la durée et l'effort traitent du futur, c'est-à-dire de la partie restante du calendrier. Ainsi, il est important de réaliser qu'un calendrier n'est pas quelque chose à graver dans la pierre ou à mettre sur un mur pour être admiré. Le calendrier vise à prédire la réalité, mais en fin de compte, il s'agit d'une entité vivante, qui respire et qui doit également refléter la réalité. Sinon, cela ne représente rien d'autre qu'un vœu pieux. C'est là qu'interviennent les estimations des contributeurs... que nous aborderons dans la prochaine partie de cette série.
...A suivre.
Il est important de déterminer si votre projet nécessite une estimation descendante ou ascendante avant de vous plonger dans les tranchées. Vous voulez que tout soit correct dès le départ, ce qui vous évitera bien des maux de tête par la suite. Mettez ces compétences directionnelles au travail. Restez à l'écoute pour la troisième partie de cette série, où je traiterai des trois conseils suivants : le GPS de l'estimation (estimations des contributeurs, valeur acquise et calendrier acquis) ; la place de la technologie PPM ; et les estimations et la disponibilité des ressources.
Pour les sept parties de cette série, continuez à lire :
- Partie 3 : Méthodes d'estimation des projets
- Partie 4 : Il est temps de commencer à planifier les ressources
- Partie 5 : Comment la gestion des risques est cruciale pour la gestion de projet
- Pièce 6 : 6 Raisons pour lesquelles les projets sont en retard
- Pièce 7 : 10 Liste de contrôle en points pour une meilleure estimation des projets
