Lorsqu'une organisation atteint le point de basculement où l'innovation commence à stagner sous le poids du maintien des opérations existantes, il est temps d'adopter une nouvelle approche de la création de valeur.
Lorsque les priorités s'opposent et que la visibilité est limitée, même la vision stratégique la plus prometteuse reste lettre morte. Au lieu de cela, vous vous retrouvez avec des ressources gaspillées, des opportunités de marché manquées et l'érosion de votre avantage concurrentiel.
Les défis les plus courants à relever pour déterminer si votre entreprise a atteint ce stade sont les suivants :
- Dérive stratégique éloignant l'exécution des objectifs visés
- Les ressources sont piégées dans un travail de faible valeur alors que les véritables opportunités s'éloignent.
- L'agilité de l'entreprise est mise à mal par des équipes qui peinent à s'adapter à l'évolution des conditions du marché
Le plus souvent, ces défis ne sont pas des problèmes isolés. Ce sont des signaux d'alarme qui indiquent que votre organisation a dépassé son stade actuel et qu'elle pourrait bénéficier d'une gestion stratégique de portefeuille (GSP).
Dans ce billet, nous examinerons les points douloureux critiques qui signalent qu'il est temps de mettre en œuvre le SPM. Plus important encore, nous vous montrerons comment transformer ce chaos en une exécution structurée en surmontant ces obstacles. De cette manière, vous pouvez apporter une valeur commerciale mesurable à vos initiatives stratégiques.
Vous trouverez ci-dessous cinq problèmes qui peuvent être résolus grâce à une solution efficace de gestion stratégique de portefeuille.
Pain 1: La déconnexion entre la stratégie et l'exécution
Vous avez une stratégie brillante, mais d'une manière ou d'une autre, elle n'est jamais mise en œuvre comme prévu.
Ce scénario n'est que trop fréquent. Votre équipe dirigeante investit son temps dans l'élaboration d'un plan stratégique parfait, pour ensuite le voir s'étioler tandis que les équipes poursuivent leur travail quotidien sans aucun lien avec ces objectifs globaux.
Bien sûr, vos équipes travaillent dur. Mais travaillent-ils sur les bonnes choses ?
Lorsque la stratégie se résume à des présentations en salle de conférence plutôt qu'aux priorités quotidiennes de vos équipes, vous vous retrouvez avec des efforts gaspillés, des initiatives mal alignées et, en fin de compte, l'incapacité d'atteindre vos objectifs les plus importants.
Douleur 2: Paralysie décisionnelle
Quelle est la rapidité avec laquelle votre organisation peut s'adapter à des marchés volatils ou perturbateurs lorsque les conditions changent rapidement ? Pour de nombreuses entreprises, la réponse n'est pas assez rapide.
Il y aura des semaines où des décennies de changement se produiront. Votre capacité à fonctionner pendant ces périodes peut déterminer si vous êtes un leader du secteur ou une entreprise moyenne.
Vous ne voulez pas vous retrouver dans une situation où, après avoir suivi toutes les procédures d'approbation pour transférer des ressources vers une nouvelle opportunité, vous vous apercevez que vos concurrents ont déjà capitalisé sur ce moment.
Dans un monde où la dynamique du marché peut changer du jour au lendemain, des processus de planification rigides peuvent constituer un sérieux handicap.
Sans la capacité d'évaluer et de redéfinir rapidement les priorités des initiatives, votre processus décisionnel s'enlise dans une paralysie de la décision et de l'analyse. Les opportunités s'évanouissent ou, pire encore, elles deviennent des opportunités pour vos plus grands concurrents.
Douleur 3: le champ de bataille de l'allocation des ressources
Lorsque tout le monde se bat pour les mêmes ressources, qui gagne ? Parfois, c'est la voix la plus forte qui l'emporte. Mais ce n'est pas nécessairement la bonne voix.
Des ressources limitées créent des contraintes naturelles. Cependant, la manière dont ces ressources sont allouées devient souvent un processus politique plutôt que stratégique.
Lorsque les chefs de service défendent leurs projets sans disposer de critères objectifs pour évaluer la valeur relative, les ressources sont affectées aux champions les plus convaincants plutôt qu'aux initiatives les plus rentables. Cette approche subjective démoralise les équipes et sape la confiance dans le processus décisionnel des dirigeants.
Lorsqu'il y a un décalage entre la stratégie et l'exécution, les entreprises ne parviennent pas à orienter les investissements vers le travail qui correspond le mieux aux objectifs stratégiques. Il en résulte un portefeuille où les ressources sont réparties sur l'ensemble des travaux de l'entreprise avec un lien minimal avec les priorités stratégiques, ce qui dilue l'impact et réduit le retour sur investissement global.
Pain 4: Voler à l'aveuglette
Pour la plupart des organisations, la visibilité globale est une capacité essentielle mais difficile à atteindre. Sans une compréhension complète de ce qui se passe dans l'entreprise, les chefs d'entreprise ne peuvent pas prendre des décisions éclairées et importantes qui ont un impact sur l'organisation.
Jetez un coup d'œil aux questions suivantes :
- Quelles sont les initiatives stratégiques en cours dans l'ensemble de votre organisation ?
- Comment sont-ils interconnectés et dépendants les uns des autres ?
- Quels sont ceux qui sont menacés, et pourquoi ?
Si vous ne pouvez pas répondre à ces questions, il y a de fortes chances que vous naviguiez dans le noir. Sans visibilité globale, vous vous exposez à des angles morts dangereux où les efforts redondants passent inaperçus, les dépendances critiques sont manquées et les ressources sont gaspillées. Vous avez besoin d'une visibilité inter-organisationnelle pour éviter de prendre des décisions basées sur des informations incomplètes et obsolètes.
Pain 5: Équilibrer l'innovation et les opérations
Cet exercice d'équilibre est l'un des aspects les plus difficiles pour les organisations.
Comment déterminez-vous le montant à investir dans l'innovation par rapport au maintien des activités actuelles ?
Sans une approche ciblée de cet équilibre, la plupart des organisations privilégient les besoins opérationnels à court terme au détriment de l'innovation à long terme.
Vous pouvez vous libérer de ce piège en créant des ressources et des capacités dédiées aux initiatives d'innovation. Considérez l'innovation comme une nécessité stratégique qui mérite ses propres ressources, plutôt que comme une entreprise réalisée avec les ressources restantes après l'achèvement du travail de gestion de l'entreprise.
Se libérer du chaos stratégique
Si ces défis vous semblent familiers, vous présentez les symptômes d'une organisation qui a besoin d'une gestion stratégique de portefeuille.
Ne laissez pas des problèmes tels que la dérive stratégique et le manque de visibilité saper votre capacité à innover et à vous adapter au paysage professionnel d'aujourd'hui.
La mise en œuvre d'une solution SPM efficace peut résoudre les problèmes mentionnés ci-dessus.
La gestion stratégique de portefeuille peut transformer la façon dont votre organisation relie la stratégie à l'exécution, prend des décisions, alloue des ressources et produit de la valeur. Vous pouvez utiliser SPM pour :
- Combler le fossé entre la stratégie et l'exécution
- Aligner le financement sur les initiatives prioritaires
- Obtenez des résultats significatifs qui placent votre entreprise sur la voie du succès à long terme.
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