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Enterprise Agile Planning, Value Stream Management

Identifier vos flux de valeur : Questions fréquemment posées

Publié sur Par Emily Peterson

Flux de valeur

Contributeurs : Jon Terry, Susan Gibson, Siraj Sirajuddin

Nous avons récemment organisé un webinaire intitulé "How to Identify Your Value Streams" avec Jon Terry de Planview et Siraj Sirajuddin et Susan Gibson de Temenos+Agility. Au cours du webinaire, nous avons partagé l'importance d'identifier les flux de valeur et comment le faire de manière responsable et virtuelle.

Tout au long du webinaire, nous avons reçu beaucoup d'excellentes questions du public auxquelles nous avons répondu en direct. Vous trouverez ci-dessous un résumé des questions et réponses pour vous aider à commencer à identifier vos flux de valeur.

Webinaire sur les flux de valeur

Question : Comment faire participer les parties prenantes externes pour comprendre comment elles perçoivent le flux de valeur qu'elles pourraient recevoir ?

La réponse à cette question peut dépendre de ce que l'on entend par "parties prenantes externes". S'il s'agit d'une question de volonté de l'organisation informatique de s'engager plus étroitement avec ses parties prenantes dans "l'entreprise", alors le modèle SAFe® ne fonctionne pas fondamentalement à moins et jusqu'à ce que non seulement vous engagiez, mais que vous aligniez efficacement les équipes technologiques avec les décideurs de l'entreprise. Le principe de SAFe® est que les efforts d'équipes technologiques stables sont stimulés par un engagement continu avec des partenaires commerciaux alignés par le biais de la planification des incréments de programme (PI).

Si la question concerne plutôt les parties prenantes réellement externes, c'est-à-dire les personnes extérieures à votre entreprise qui achètent vos produits et services, c'est une autre histoire. Dans ce cas, il peut être utile d'engager les principaux acheteurs potentiels, mais pas tant de leur demander ce qu'ils veulent. Cela aboutit rarement à une offre de produits cohérente. Au contraire, vous souhaitez avant tout vous engager auprès des clients et des prospects pour comprendre leur contexte et leurs problèmes. Puis, utilisez votre flux de développement de produits comme une série d'expériences pour découvrir comment vous pouvez résoudre au mieux ces problèmes. Dirigez votre prise de décision principalement sur ce que les gens utilisent réellement et démontrent une volonté de payer - et non sur ce qu'ils disent vouloir.

Question : La valeur doit-elle toujours être liée à l'argent ? ​

La valeur peut définitivement se manifester autrement que par l'argent. Une agence gouvernementale ou un organisme à but non lucratif peut mesurer des éléments liés à la satisfaction des citoyens, aux risques communautaires évités, aux enfants éduqués, aux vies sauvées, etc. Vous pourriez potentiellement relier certains d'entre eux à l'argent, mais, dans d'autres cas, nous avons des objectifs sociaux qui vont à l'encontre de la simple logique économique.

Même dans le cas d'entreprises à but lucratif, il peut être judicieux d'identifier des catégories de valeur qui ne sont pas directement financières : satisfaction des employés, fidélisation des employés, objectifs liés à des buts sociaux comme l'environnement, etc. Là encore, vous pourriez bien être en mesure de les relier à des chiffres financiers. La satisfaction des employés est liée à la productivité qui permet de gagner de l'argent. L'amélioration de la rétention réduit le besoin de recrutement, d'intégration, de formation, etc., ce qui, en fin de compte, permet d'économiser de l'argent. Mais le lien peut être difficile à établir de manière explicite, et il peut être plus judicieux de se concentrer sur ces objectifs indirects.

Question : Quelles sont les principales sources de données que nous devrions consulter pour concevoir un questionnaire sur la mise en œuvre de la cartographie de la chaîne de valeur : obstacles, avantages, facteurs critiques de réussite ? ​

La cartographie de la chaîne de valeur n'est généralement pas réalisée via des questionnaires mais plutôt par des ateliers. C'est un processus de conversation active. Cela dit, vous devez rassembler certaines données à l'avance : les structures organisationnelles existantes, les structures P&L existantes pour les produits tournés vers l'extérieur, un catalogue des applications qui prennent en charge les actifs informatiques et/ou les solutions tournées vers le client, les modèles de dépenses persistantes dans vos données de gestion de portefeuille antérieures, les modèles d'activité persistante dans vos systèmes de tickets de développement et d'opérations informatiques, etc. Tous ces éléments consistent fondamentalement à voir comment vous gagnez votre argent par rapport à la façon dont vous dépensez actuellement votre temps et votre argent.

Question : Combien de flux de valeur opérationnels pensez-vous qu'une organisation typique possède ? ​

Selon la façon dont vous l'envisagez, toute organisation possède de nombreux flux de valeur. La véritable question est de savoir comment segmenter l'organisation en un nombre utilement réduit de flux de valeur pouvant être traités comme relativement distincts les uns des autres et financés et gérés en conséquence.

Une façon d'y penser est de travailler à rebours à partir du nombre de personnes travaillant dans vos départements technologiques - puisque c'est généralement là que commence une mise en œuvre Agile échelonnée. Nous identifions nos flux de valeur opérationnels afin de pouvoir organiser au mieux nos flux de valeur de développement, c'est-à-dire nos Agile Release Trains (ART).

Une ART est censée compter entre 50 et 125 personnes. Une ART de 125 personnes est assez grande. Donc, visons entre 50 et 100. Appelez le point médian 75. Divisez votre effectif total de technologues par 75. C'est peut-être à peu près le nombre d'ART que vous aurez. Pas exactement. Certains seront plus grands. Certains plus petits. Mais vous avez un guide approximatif.

Rappelez-vous que dans les diapositives de notre webinaire, nous avons montré que dans certains cas, un ART peut soutenir plusieurs petits flux de valeur (liés), d'autres peuvent être un à un, et d'autres encore de très grands produits ou flux de valeur peuvent nécessiter le travail de plusieurs ART.

Une autre façon de voir les choses est que dans certains cas, un groupe d'intervenants commerciaux qui travaillent dans des domaines connexes se partageront la capacité d'un train de libération. Dans d'autres cas, ce sera du un pour un. Un seul grand chef d'entreprise sera le parrain d'un grand groupe de technologues qui travaillent tous dans son secteur d'activité. Et dans d'autres, ce qui devrait être évident, vous avez une capacité stratégique majeure avec un sponsor très haut placé dont l'unité commerciale mérite une grande capacité.

Question : Quelle est la différence entre un flux de valeur de système et un flux de valeur de développement ?

Les systèmes sont les applications réelles, les actifs technologiques, les sites Web, les applications mobiles, les choses auxquelles les gens se connectent et qu'ils utilisent avec des claviers (dans le cas de choses de type informatique). Les flux de valeur du développement sont les personnes qui travaillent sur ces systèmes. Ils conçoivent, construisent, testent, déploient, exploitent, réparent, etc., pour des systèmes tournés vers l'extérieur, même commercialisés, vendus et mis en œuvre.

Question : Quelle est la différence entre les flux de valeur des produits et des services ?

En ce qui concerne la façon dont nous les organisons et les investissons, nous ne devrions pas du tout les considérer comme différentes. Si une entreprise fabrique des objets physiques que les clients achètent et utilisent sans avoir beaucoup de relations avec l'entreprise, c'est-à-dire qu'ils les achètent sur Amazon en tant que produit de base, alors vous pouvez penser en termes de "simples" produits.

Mais de nombreuses choses que nous appelons produits tirent réellement leur valeur, non seulement du produit lui-même, mais aussi des personnes qui commercialisent, vendent, mettent en œuvre et soutiennent le produit. Vous pouvez le constater dans l'évolution des logiciels, qui sont passés de quelque chose que nous achetons sur un disque et installons sur nos propres ordinateurs à quelque chose que nous utilisons en ligne, le logiciel en tant que service. Vous pouvez également le constater dans des secteurs aussi différents que les moteurs d'avion et les appareils médicaux, où nous tirons une valeur importante de notre relation avec le fournisseur, bien au-delà de l'appareil physique. Le produit physique peut même être mis à niveau, de sorte qu'il évolue pour gagner en valeur grâce à de nouveaux composants physiques ou à des mises à niveau logicielles. Le produit est une plate-forme par laquelle le fabricant fournit un service.

Et ensuite ?

La meilleure étape suivante consiste à organiser un atelier pour vous aider à identifier vos flux de valeur. Si vous disposez d'un coach ou d'un consultant SAFe® en interne, voyez si cette personne est prête à élaborer et à animer cet atelier avec vous. Si vous ne disposez pas d'une personne tierce et impartiale pour vous aider, vous pouvez envisager de contacter directement Susan et Siraj, car ils peuvent faciliter ce processus. L'identification de vos flux de valeur ne doit pas nécessairement se faire en personne ; elle peut très facilement et efficacement se faire virtuellement.

Valeur ajoutée

Grâce à notre partenariat avec Temenos+Agility, les clients de Planview bénéficient d'une réduction pour la formation et la certification SAFe®. Consultez leur calendrier de formation et contactez votre chargé de compte Planview pour obtenir votre code de réduction.

Dans le cadre de notre programme de partenariat élargi, nous offrons gratuitement des licences Planview AgilePlace aux coachs et consultants Agile. Contactez directement Jon pour plus d'informations ( [email protected] ).

 

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Écrit par Emily Peterson Responsable senior de la génération de la demande

Emily Peterson est Demand Gen Manager pour la solution Enterprise Agile Planning de Planview. Elle s'attache à aider les organisations à atteindre l'agilité selon leurs conditions et leur calendrier. Elle utilise son expérience professionnelle en marketing agile (en tant que RTE) pour tirer parti de nouvelles méthodes de travail dans l'ensemble de l'organisation, en reliant toutes les parties de l'entreprise aux objectifs généraux de l'organisation.