Le contenu suivant est basé sur le livre blanc, "Bigger Than a Breadbox : 10 Tips for Better Project Estimates, Part 2," écrit par Jerry Manas. Pour votre confort de lecture, nous avons décidé de lui donner une vie éternelle ici sur le blog.
Il est impossible de parler de gestion de projet sans parler de risque. Après tout, les projets sont, de par leur conception, destinés à entreprendre une activité qui présente un certain degré de variabilité et d'incertitude. Sinon, l'entreprise serait un processus répétitif, et non un projet. La gestion des risques est un élément sous-utilisé mais nécessaire d'une gestion de projet efficace. À tout le moins, une évaluation précoce des risques doit être effectuée, et les risques considérés comme "à forte probabilité/à fort impact" doivent être documentés et planifiés.
Avant de poursuivre votre lecture, nous vous suggérons de consulter les épisodes précédents de cette série pour obtenir des conseils 1-6 pour améliorer les estimations de projets :
- Partie 1 : Améliorer les estimations de projet et échapper au mode crise
- Partie 2 : L'amélioration des estimations de projet est une question d'orientation
- Partie 3 : Méthodes d'estimation des projets
- Partie 4 : Il est temps de commencer à planifier les ressources
Conseil 7 : Vous sentez-vous chanceux aujourd'hui ? (Réserve de gestion et réserve pour imprévus)
Il existe un ensemble défini de méthodes pour traiter les risques connus, notamment :
- Atténuation - réduire la probabilité et/ou l'impact du risque
- Évitement - modification des plans pour éviter complètement le risque.
- Transfert - transfert du risque à une autre partie (par exemple, assurance, contrats fixes, etc.)
- Acceptation passive - adopter une approche "attendre et voir".
- Acceptation active - Accepter le risque, mais avoir un plan d'urgence (un "plan B" et/ou avoir un budget mis de côté).
Mais il existe aussi des risques "inconnus", qui ne sont pas identifiés dans le processus de planification des risques pour une raison quelconque.
Dans tout projet, mais surtout dans les grands projets complexes, la réserve de gestion (MR) et la réserve pour imprévus (CR) sont des aspects cruciaux de la planification du budget du projet qui concernent directement les risques inconnus et connus, respectivement. Il est étonnant que davantage d'organisations ne tirent pas parti de ces outils précieux.
La réserve de gestion est un budget séparé réservé (souvent 5-10% du budget total du projet) pour faire face aux événements imprévisibles des changements émergents. Il ne sert pas à régler les dépassements ou à effacer un écart de coût négatif (c'est-à-dire que les choses prennent plus de temps que prévu). Il peut plutôt être utilisé pour les travaux nouvellement identifiés qui doivent être effectués, les tâches qui ont été manquées dans le processus de planification original, ou le retravail dû à des circonstances non planifiées. Le MR est généralement contrôlé par la direction en dehors de l'équipe de projet. Le chef de projet doit généralement demander l'autorisation d'utiliser la réserve de gestion pour une raison justifiable.
La réserve pour imprévus est similaire, mais concerne les risques identifiés. Il s'agit d'un budget spécifique mis de côté pour faire face aux risques probables s'ils se produisent. Elle doit être estimée sur la base du coût des risques probables en question. Le chef de projet a généralement toute autorité pour utiliser cette réserve, à condition qu'elle soit liée à un risque identifié.
En général, la réserve pour imprévus est incluse dans la base de coûts, alors que la réserve de gestion ne l'est pas. Exécuter le budget d'un projet sans aucun type de réserve équivaut à marcher sur une corde raide sans filet. Faites-le à vos propres risques (ahem). Plus le projet est important, plus cela devient vrai.
Conseil 8 : Manger l'éléphant (estimation des mégaprojets)
Comme le dit le proverbe : Comment mange-t-on un éléphant ? Une bouchée à la fois.
Pour les projets extrêmement vastes et complexes, le simple fait de fournir une estimation est souvent un processus long et ardu. Ceux qui essaient sont souvent loin du compte, et la direction est alors choquée de découvrir que des fonds supplémentaires sont nécessaires plus tard. C'est pourquoi, pour les mégaprojets, il est préférable d'avoir un projet distinct pour l'estimation elle-même.
Quoi ? Une estimation pour l'estimation ? Oui, lorsqu'il s'agit de mégaprojets, les organisations qui réussissent font exactement cela. Après tout, sur un tel projet, le processus d'estimation et de découverte lui-même peut prendre des semaines. Et pendant ces semaines, vous consommez des ressources précieuses. Si ce travail dit préparatoire n'est pas planifié et estimé, il a tendance à être "hors radar" et peut avoir un impact sur l'ensemble d'un portefeuille de projets en aspirant des ressources précieuses.
Une fois le "projet d'estimation" terminé, il y a beaucoup plus de chances que l'analyse de rentabilité et l'estimation du mégaprojet qui en résulte soient assez précises. Tout aussi important, les ressources de l'organisation auront travaillé sur un travail planifié et autorisé, et le méga-projet qui en résulte peut être programmé pour le moment où elles sont disponibles.
Conseil 9 : Pourquoi n'en avoir qu'un seul ? (Utiliser des estimations à plusieurs points)
Nous avons déjà exploré le concept de plusieurs niveaux d'estimations au fur et à mesure que l'on dispose de plus d'informations (par ex. ordre de grandeur, budget et estimations de base). Mais que se passerait-il si à chaque étape, nous fournissions non pas une, mais trois estimations ?
Dans le secteur de la construction, il est depuis longtemps d'usage de fournir trois estimations :
- Estimation normale
- Estimation pessimiste (10% au-dessus du taux normal)
- Estimation optimiste (10% en dessous du taux normal)
Cela n'est pas différent de proposer une fourchette, mais cela permet de détourner l'attention d'un seul chiffre. Après tout, les cadres se souviennent souvent du montant unique de l'estimation et ignorent la fourchette de variabilité plus/moins donnée.
L'exemple ci-dessus, avec un 10% arbitraire au-dessus/au-dessous, est un exemple rudimentaire, et d'une efficacité minimale. Mais le fait est que cette méthode à trois variables est acceptable pour une industrie dont les composantes sont largement prévisibles (par rapport aux projets de recherche ou de technologie, par exemple), il semblerait d'autant plus raisonnable d'utiliser un modèle similaire pour des projets encore moins sûrs.
Pour aller plus loin, le calcul PERT dont nous avons parlé plus tôt dans la série [Pessimiste + Optimiste + (4*ML) / 6], offre une moyenne pondérée vers le scénario le plus probable, et se base sur les risques identifiés.
Encore une fois, la clé pour faire fonctionner le PERT est de le baser sur la probabilité que certains risques se produisent ou non. En d'autres termes, rattachez votre estimation à une évaluation réelle du risque/de la probabilité, et non à un "pressentiment" basé sur une intuition personnelle. Sinon, la plupart des gens créeront mentalement un nombre arbitraire pour les estimations pessimiste, optimiste et la plus probable, souvent en fonction de l'ordre dans lequel on leur demande de le faire. L'estimation la plus probable se situe souvent au milieu de la courbe en cloche mentale, ce qui ne reflète pas une évaluation des risques avec une probabilité relativement élevée.
Some experts propose an alternate, and perhaps simpler, approach, which is to offer a single estimate, but to use varying accuracy ranges based on multiple categories of risk. For instance, a project deemed “Average risk with moderate technical difficulty” (medium uncertainty) might warrant an accuracy range of 10-15%. A project designated as “Major Risks; Uncharted Territory” (extreme uncertainty) may warrant a 25-50 % range.
Dans tous les cas, il est utile de penser au-delà du modèle typique d'estimation unique et d'envisager d'utiliser une estimation en trois points, une estimation PERT pondérée en fonction de la probabilité la plus élevée (en supposant qu'elle soit basée sur une évaluation des risques) ou de choisir parmi plusieurs niveaux de fourchettes de précision en fonction du degré de risque.
Maintenant que nous avons couvert les méthodes et l'importance de la gestion des risques, restez à l'écoute pour la sixième partie de cette série, dans laquelle nous examinerons 6 les raisons pour lesquelles les projets sont en retard. Vous voulez continuer à lire cette série ? Cliquez sur les liens ci-dessous pour découvrir d'autres conseils pour améliorer les estimations de projets :
- Pièce 6 : 6 Raisons pour lesquelles les projets sont en retard
- Pièce 7 : 10 Liste de contrôle en points pour une meilleure estimation des projets
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