Lors du premier sommet "Project to Product" (P2P) qui s'est tenu à l'adresse 2024, Greschen Powell, une dirigeante chevronnée qui a travaillé plus de 26 ans chez FedEx, a fait une présentation très intéressante sur la manière dont les organisations peuvent accélérer la création de valeur en utilisant les objectifs et les résultats clés (OKR) et la gestion de la chaîne de valeur (VSM). L'exposé de M. Powell propose une feuille de route claire pour accélérer la mise sur le marché tout en restant en phase avec les objectifs stratégiques.
Comment FedEx s'est développé : Une étude de cas sur la complexité
Avec plus de 500,000 employés dans le monde et plus de 15 millions de colis livrés chaque jour, FedEx fonctionne sur un réseau complexe de logistique physique, d'intelligence basée sur les données et d'équipes de logiciels agiles. Au cœur de cette vaste entreprise se trouvent plus de 1,000 équipes Agile qui travaillent en collaboration pour aligner leurs efforts sur la vision stratégique de l'entreprise.
Malgré sa complexité, FedEx doit relever des défis universels pour offrir une valeur ajoutée à ses clients de manière efficace. Toute organisation, quelle que soit sa taille, cherche à être plus rapide, plus efficace et stratégiquement alignée sur la valeur qu'elle apporte à ses clients. Pour atteindre ces objectifs, il faut adopter une double approche : définir la valeur par le biais des OKR et accélérer la production de valeur par le biais du VSM.
La puissance des OKR : Aligner la stratégie sur l'exécution
L'un des principaux thèmes de la présentation était le rôle essentiel des OKR dans la définition et la mesure de la valeur. Les OKR ont été définis comme suit
Objectifs - Déclarations claires, ambitieuses et inspirantes de ce que l'organisation vise à réaliser.
Résultats clés - Indicateurs mesurables permettant de suivre les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs, afin de garantir l'alignement et la focalisation.
M. Powell a insisté sur le fait que les OKR devaient se limiter à quelques objectifs hautement prioritaires et à un maximum de cinq résultats clés par objectif. Cette contrainte permet aux organisations de rester concentrées et d'éviter d'être submergées par des priorités concurrentes.
Gestion de la chaîne de valeur : Mesurer et optimiser les flux
Une fois qu'une organisation a défini et mesuré la valeur au moyen des OKR, l'étape suivante consiste à accélérer sa mise en œuvre. C'est là que le VSM entre en jeu. Powell a détaillé les cinq mesures de flux essentielles qui aident les équipes à comprendre et à optimiser leurs flux de valeur :
- Vélocité du flux - Mesure le nombre d'éléments de travail (tels que les caractéristiques ou les corrections de bogues) qui sont achevés au cours d'une période donnée.
- Temps d'exécution - Il s'agit du temps total écoulé entre le début du travail et son achèvement.
- Charge de travail - Mesure le nombre moyen de travaux en cours à un moment donné.
- Efficacité des flux - Rapport entre le temps à valeur ajoutée et le temps total, mettant en évidence les gaspillages dans le processus.
- Répartition des flux - Répartit le travail accompli en catégories telles que les nouvelles fonctionnalités, les corrections de défauts, le travail sur les risques et la réduction de la dette technique.
En tirant parti de ces mesures, les organisations peuvent mieux comprendre leurs processus de développement, identifier les goulets d'étranglement et mettre en œuvre des améliorations ciblées.
Applications dans le monde réel : Tirer les leçons de l'expérience de FedEx
M. Powell a présenté des exemples concrets de la mise en œuvre du VSM par FedEx, montrant comment la prise de décision fondée sur des données peut conduire à des améliorations significatives. Un cas particulièrement convaincant concernait une équipe aux prises avec une charge de travail élevée, c'est-à-dire qu'elle avait trop d'éléments de travail simultanés par rapport à ce que les membres de l'équipe pouvaient réellement fournir.
Par l'expérimentation, l'équipe a testé l'hypothèse selon laquelle la réduction des travaux en cours (TEC) permettrait d'accélérer les taux d'achèvement. En limitant la charge de leur flux à un niveau aligné sur la vitesse historique, ils ont amélioré leur débit de 29% en dix mois. Cette expérience a permis de valider le principe selon lequel "moins de travail en cours équivaut à plus de travail accompli".
En outre, une analyse des goulets d'étranglement peut améliorer l'efficacité des flux. En utilisant la plate-forme VSM de Planview pour repérer les points de blocage, les équipes de FedEx ont identifié un goulot d'étranglement au niveau des tests qui ralentissait la livraison globale. En adoptant des environnements de test éphémères, ils ont réduit les goulets d'étranglement des tests et amélioré le temps d'exécution par 20% .
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Le lien stratégique entre les OKR et le VSM
Les OKR et le VSM vont de pair. Alors que les OKR définissent l'orientation stratégique, le VSM garantit que le travail des équipes s'aligne sur ces objectifs et que les processus sont continuellement affinés. Elle a souligné les trois principaux avantages de l'intégration de ces cadres : alignement stratégique (tous les efforts contribuent aux résultats de l'entreprise), livraison plus rapide (optimisation des processus pour réduire les temps de cycle) et amélioration de la qualité (équilibre entre la rapidité, la gestion des risques et la réduction de la dette technique).
Pour favoriser une amélioration durable, il est essentiel de mettre en place un cycle structuré d'amélioration continue. Cela commence par l'analyse des mesures afin d'identifier les domaines problématiques et d'établir une base de référence des performances à l'aide des informations fournies par le VSM. À partir de là, les équipes peuvent formuler des hypothèses sur la manière d'améliorer le flux, tester ces idées et mesurer les résultats par rapport à la base de référence. Les changements réussis doivent ensuite être partagés et étendus à l'ensemble des équipes. M. Powell a également mis en garde contre le fait de considérer les mesures de flux comme des rapports statiques destinés à la direction. Au contraire, elle a encouragé à les utiliser comme des informations dynamiques et exploitables qui alimentent le progrès continu.
Une feuille de route pour accélérer la valeur ajoutée
Pour aider les organisations à évaluer et à améliorer leur maturité dans l'application des OKR et de la VSM, M. Powell a introduit un cadre à cinq niveaux :
- Niveau 1: Pas d'OKR ni de VSM - Phase initiale où la valeur et le flux ne sont pas définis.
- Niveau 2: Adoption initiale - Cartographie de base de la chaîne de valeur et premières mises en œuvre de l'OKR.
- Niveau 3: Processus défini - OKRs établis et solutions VSM en place.
- Niveau 4: Optimisation - Les cycles d'amélioration continue sont intégrés dans les opérations.
- Niveau 5: Accélération totale - L'alignement stratégique et l'optimisation des flux sont totalement intégrés.
Les organisations peuvent entrer dans ce cadre à différents moments et progresser de manière itérative, en adaptant leur approche en fonction des niveaux de maturité existants.
Réflexions finales
Mme Powell a conclu son intervention en encourageant les organisations à adopter un état d'esprit d'amélioration continue. Elle a souligné que l'intégration des OKR dans le VSM n'est pas un événement ponctuel, mais un processus continu. En s'appuyant sur des données, les entreprises peuvent systématiquement améliorer leur efficacité, accroître la satisfaction de leurs clients et conserver un avantage concurrentiel.
La présentation de M. Powell a fourni une feuille de route pratique et éprouvée aux entreprises désireuses de faire passer leur vitesse de création de valeur à un niveau supérieur. En définissant la valeur avec les OKR et en accélérant sa mise en œuvre avec le VSM, les organisations peuvent s'assurer qu'elles ne travaillent pas seulement rapidement, mais aussi intelligemment.
Comme l'a déclaré M. Powell, "lorsque nous associons les résultats commerciaux obtenus à l'aide des OKR aux résultats de flux obtenus grâce au VSM, nous débloquons le pouvoir d'accélérer la création de valeur à grande échelle".
Grâce à ces informations, les entreprises peuvent adopter une approche structurée et stratégique pour améliorer leurs processus de livraison, en veillant à ce qu'ils restent agiles, réactifs et alignés sur leurs objectifs commerciaux les plus importants.
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