La notation des projets est un moyen facile d'identifier les projets de grande valeur et de les pousser en tête de liste, ce qui permet à votre organisation de travailler en permanence sur les initiatives les plus prioritaires. Mais vous pourriez être surpris du peu d'organisations qui le font en pratique. Dans notre dernier rapport sur le paysage de la gestion de projet et de portefeuille , la priorisation a été citée comme le deuxième plus grand défi pour les organisations, toujours derrière le ressourcement, mais a augmenté comme défi d'une année sur l'autre. Lorsqu'on a interrogé les mêmes organisations sur la notation en particulier, 24% n'avaient pas de méthodologie formelle. Ce qui amène à la question suivante : comment les projets sont-ils alors approuvés ?
Il est clair qu'un système de type "premier entré, premier sorti" n'est pas la solution en matière d'innovation. Dans beaucoup de ces organisations, il peut y avoir quelqu'un qui a un bon sens de l'entreprise et de ce qui doit être fait, qui agit en tant que gardien. Cela se produit probablement lors d'une session de planification ou à peu près chaque fois qu'une demande arrive et qu'on ne peut pas la laisser passer. Mais lorsque cela ne fonctionne plus (parce que ce n'est certainement pas évolutif) ou que les émotions s'en mêlent, disposer d'un système de notation est un moyen impartial d'identifier les projets qui profiteront le mieux à l'entreprise, et pas seulement aux quelques personnes qui en tireront profit.
Il peut être difficile de mettre en œuvre la notation de projet dans une organisation qui n'a pas historiquement une méthodologie pour cela. Certaines personnes peuvent même voir une ou deux bulles éclater dans le processus, mais identifier les projets qui sont les meilleurs pour l'entreprise est indéniablement la bonne marche à suivre. Vous pensez peut-être "si ce n'est pas cassé, ne le réparez pas", mais même si le processus n'est pas "cassé", il peut être mûr pour une amélioration et bénéficier à l'ensemble de l'organisation à long terme.
Mais là encore, la mise en œuvre du scoring peut être difficile et il est difficile de mesurer la valeur des projets potentiels, surtout s'ils sont uniques et qu'il n'existe pas de données historiques les concernant. Il n'est pas recommandé de baser une note de valeur uniquement sur le rendement financier prévu, car il pourrait y avoir des coûts initiaux associés au projet ou un délai important avant que le rendement ne soit réalisé, ou un autre avantage non mesurable. La valeur du projet devrait plutôt être basée sur des critères qui pèsent dans un score de valeur globale, tels que :
- Business alignment: dans quelle mesure le projet soutient-il les objectifs de l'organisation ?
- Impact sur le processus: l'initiative nécessiterait-elle un impact significatif sur les flux de travail existants ?
- Support technique: l'entreprise dispose-t-elle des ressources techniques nécessaires pour soutenir l'initiative et quel bénéfice à long terme y aurait-il à investir dans une nouvelle technologie pour cette initiative ?
- Risque: quelle est la marge de risque que ce projet ne réponde pas aux attentes ou soit abandonné avant son achèvement
- ROI: vous ne pouvez pas éviter complètement l'impact financier d'un projet, il doit plutôt faire partie du score de la valeur globale.
Il est difficile de s'entendre sur les critères pour de nombreuses organisations, mais il s'agit d'une étape cruciale dans la création d'un modèle de notation. Cela aide les organisations à se mettre d'accord sur ce qui est le plus important pour elles, sur les types de projets qui devraient justifier un investissement et sur le montant qu'elles sont prêtes à laisser sur la table afin de mieux réaliser les projets qu'elles jugent dignes d'intérêt. Dans ce processus, il est utile de modéliser certains projets antérieurs, en utilisant certains qui devraient obtenir un score hors du commun, et d'autres qui étaient médiocres ou mauvais, pour tester le système de score de valeur que vous avez créé.
Si vous mettez en œuvre le scoring pour la première fois, gardez à l'esprit qu'il ne doit pas nécessairement être sophistiqué dès le départ. Même une formule rudimentaire "haut, moyen, bas" est un bon début pour habituer les membres de l'équipe à utiliser et à respecter le score de valeur. Une fois que vous avez mis en place le processus et que vous êtes prêt à en accueillir davantage, ou si vous en trouvez trop dans la section haute, vous devrez peut-être ajouter de la complexité au système.
Pour de nombreuses organisations, les critères convenus sont tous importants et servent essentiellement de cases à cocher - un oui ou un non. Si les cases 4 ou 5 sont cochées pour un projet donné, celui-ci est placé dans la catégorie "élevée". Ceux avec 2-3 comptent comme "moyens", et ainsi de suite. Toutefois, cela suppose que chacun des critères a la même importance, ce qui n'est pas toujours (plus exactement rarement) le cas. Pour en tenir compte, vous pouvez classer les critères et multiplier ce chiffre par le point qu'il reçoit. Ainsi, par exemple, un projet aligné sur les objectifs commerciaux et bénéficiant du soutien technique nécessaire peut avoir un score plus élevé qu'un projet qui n'a pas d'impact sur le processus commercial et présente peu de risques - même s'il n'est pas aligné sur les objectifs commerciaux et ne promet aucun retour sur investissement. Pour encore plus de détails, la notation peut tenir compte à la fois de la pondération et d'une fourchette, auquel cas les critères et la valeur ont une fourchette. Ainsi, un projet pourrait obtenir un score de 5 pour l'impact sur l'échelle des processus et un score de 5 pour le risque pour l'entreprise, tout en ayant un score inférieur à un score de 3 pour l'alignement de l'entreprise et un score de 2 pour l'assistance technique, étant donné que ces critères ont une pondération beaucoup plus élevée. Cela permet de mieux déceler dans quelle mesure le projet soutient les objectifs de l'entreprise.
Une fois que vous disposez d'un système pour noter les projets, il y aura naturellement une ligne à partir de laquelle une valeur est trop faible pour être approuvée. Cela peut être déterminé par la capacité des ressources, les contraintes de temps, le budget, ou une combinaison de ces éléments et d'autres. Il n'y a pas de nombre magique pour lequel un projet devrait être approuvé, mais le fait de savoir comment les projets se classent par rapport aux autres projets vous aidera à établir des priorités et à déterminer lesquels seront traités en premier, et si les contraintes sont le problème, auquel cas c'est une toute autre question.
Le scoring est simplement un moyen d'attribuer une valeur aux projets et de garder l'organisation concentrée sur les objectifs à atteindre. Mieux vous identifierez les projets qui font avancer l'entreprise, plus vous pourrez tirer profit de votre investissement. Mais la notation n'est pas un système qui se règle et s'oublie. Il doit être maintenu et modifié à mesure que les objectifs de l'organisation changent ou que les priorités évoluent.
