Le leadership décentralisé offre de nombreux avantages, tels qu'une vitesse de décision accrue, des temps de réaction plus rapides et des actions et projets plus ciblés. Donner aux équipes les moyens de mieux contrôler leur orientation et leur prise de décision exige un plus grand esprit critique sur le lieu de travail. Mais malheureusement, selon une grande enquête menée auprès de plus de 60,000 managers, c'est précisément la pensée critique et les compétences en matière de résolution de problèmes qui font le plus défaut aux diplômés, 60% d'entre eux estimant qu'elles font défaut aux nouveaux embauchés.
Alors, comment les managers et les organisations peuvent-ils combler cet apparent fossé de compétences entre le besoin de pensée critique sur le lieu de travail et la capacité des employés à l'exercer réellement ? La solution évidente est de chercher à responsabiliser les équipes en améliorant leurs compétences en matière de résolution de problèmes et en augmentant leur capacité à gérer les problèmes et leur charge de travail de manière autonome.
Comment améliorer les capacités de réflexion critique de votre équipe
- Évaluez la performance actuelle de votre équipe
Avant de commencer à mettre en œuvre le changement, il est nécessaire de déterminer où se situe actuellement votre équipe en termes de compétences de pensée critique afin de mieux répondre à ses besoins. Dans un article récent paru dans la Harvard Business Review, Matt Plummer, fondateur d'un service de coaching en ligne, , a identifié quatre phases pour évaluer le niveau de capacité de réflexion critique chez les employés :
- Exécution: Les membres de l'équipe peuvent suivre les instructions avec compétence
- Synthétiser: Les membres de l'équipe sont capables d'évaluer et de communiquer des idées et des informations importantes.
- Recommander: Les employés peuvent recommander leur ligne de conduite préférée et en reconnaître les avantages et les inconvénients.
- Génération: Un membre de l'équipe peut proposer des plans d'action ou reconnaître des conséquences qui ne sont pas directement liées à l'information.
L'étape finale suggérée par Plummer est celle où les membres de l'équipe sont capables d'imaginer et de créer des solutions complètes à des problèmes complexes. Cela devrait être l'objectif ultime des managers qui cherchent à confier aux équipes des prises de décision décentralisées. Aider le personnel à progresser à chaque étape nécessite un travail acharné par le biais de mentoring et coaching, mais savoir où en est chaque personne permet de l'aider plus facilement.
- Renforcer la confiance grâce au soutien
Faire peser sur un membre de l'équipe le poids de la responsabilité de prendre des décisions importantes peut, à juste titre, être décourageant. Personne ne veut échouer ou risquer son statut au sein de l'équipe, ce qui peut l'amener à faire un choix plus conservateur et à s'en tenir étroitement au statu quo. L'option conservatrice, qui consiste à jouer la sécurité, peut être la plus judicieuse dans certains cas, mais il est également important que le personnel sache que vous le soutenez, quel que soit son choix, et que son emploi ou son statut n'est pas menacé.
Faites savoir aux membres de l'équipe que votre porte est ouverte pour qu'ils discutent du processus de réflexion derrière leur prise de décision, dans le but d'améliorer leur résolution globale des problèmes plutôt que de se concentrer sur les résultats.
- Discerner la qualité de l'information
Toutes les informations ne sont pas égales, et dans notre monde professionnel moderne, axé sur les données, il y en a plus que jamais, partout où vous regardez. L'une des compétences clés dont les employés ont besoin pour prendre des décisions de meilleure qualité est de pouvoir discerner le degré d'exactitude et de fiabilité des informations qu'ils utilisent.
Un exercice utile à réaliser avec votre équipe lors d'une session de renforcement des compétences consiste à prendre un projet typique et à dresser la liste de toutes les différentes formes d'informations utilisées au cours de celui-ci. Il peut s'agir de dizaines de sources, telles que des preuves anecdotiques, l'opinion d'experts ou les métriques de Google. Demandez ensuite à l'équipe de classer ces données en sources de 1e, 2e ou 3e ordre.
Par exemple, si vous envisagez d'investir dans une nouvelle technologie (), les statistiques d'utilisation et les mesures de performance ont plus de poids que l'opinion d'une personne rencontrée dans un bar. Mais si la personne que vous rencontrez dans le bar est Bill Gates, alors cette pondération peut encore changer. Il ne s'agit pas d'établir des règles strictes sur ce à quoi il faut se fier plus que d'autres, mais plutôt d'amener votre équipe à réfléchir à ce qui fait la valeur d'une information et à la manière de l'évaluer dans une situation donnée.
