Voici la deuxième partie d'une série de blogs sur la prise de décision à l'ère des contraintes financières. Lisez la première partie ici.
Un sujet pressant auquel tous les cadres sont actuellement confrontés est la manière d'aborder la prise de décision à une époque où les contraintes financières sont de plus en plus fortes.
Les cadres nous disent que leurs organisations exercent des muscles décisionnels inutilisés depuis longtemps. Dans certains cas, ils procèdent à des réductions sans disposer d'informations suffisantes pour comprendre l'impact de ces réductions.
Dans ce billet, le Dr Amisha Boucher et moi-même explorons trois concepts à appliquer à votre processus de prise de décision pour lui donner un avantage concurrentiel dans l'environnement actuel.
- Adoptez des méthodes de prise de décision guidée par les données dans l'ensemble de l'organisation, et pas seulement au niveau de la direction.
- Comprendre les types courants de biais décisionnels et comment les repérer.
- Créer un cadre de prise de décision soutenu par un processus et un système qui prend en compte le continuum des décisions auxquelles les organisations sont confrontées.
Plongeons dans le vif du sujet.
Échelle Prise de décision guidée par les données
La prise de décision guidée par les données est importante à tous les niveaux de l'organisation. Voici trois exemples de la manière dont différents rôles peuvent appliquer les mêmes principes, en utilisant des questions propres à leurs responsabilités au sein de l'organisation.
Pour les cadres
Un cadre a besoin d'une prise de décision guidée par des données pour répondre à des questions telles que
Un exemple récent : La recherche sur Google semblait invulnérable aux perturbations du marché il y a huit mois. Face à l'OpenAI + le chatbot de Microsoft, ils ont perdu 0 milliard de dollars230de capitalisation boursière en quelques mois. Ils ont réagi en lançant une version limitée de Google Bard le 1er 21mars, quatre mois après la sortie de ChatGPT. Ils ont été pris au dépourvu par la publication de ChatGPT et la menace qui pesait sur leur activité, mais ils ont été en mesure de réagir. Le marché a rétabli leur capitalisation boursière.
ChatGPT, c'est un peu comme si 60 stagiaires travaillaient pour vous. Leur travail doit être vérifié, mais ils constituent un énorme accélérateur.
L'application des grands modèles linguistiques (LLM) est passionnante, et il existe aujourd'hui des applications pratiques. Nous pensons que la facilité d'accès à l'analyse des sentiments au sein de la documentation interne est un facteur de transformation pour améliorer la prise de décision des cadres et nous l'avons intégrée à notre solution. Nous constatons que de nombreux cadres aspirent à une compréhension beaucoup plus fondamentale de leur organisation et de leur marché pour prendre des décisions.
Pour les membres de l'équipe numérique
Un membre de l'équipe numérique a besoin d'une prise de décision guidée par les données pour les questions suivantes :
Lorsqu'ils sont soutenus par des postes d'écoute des clients et des informations sur la manière dont leur travail est lié à la valeur de l'entreprise et à la capacité de l'entreprise, notre analyse montre 160% d'amélioration du travail aligné qui aboutit entre les mains des clients en raison d'une réduction du travail qui est gaspillé en raison d'une surcapacité, d'un mauvais alignement avec les objectifs stratégiques ou d'autres goulets d'étranglement. Les ingénieurs aiment construire et apporter de la valeur. Leur engagement et leur satisfaction augmentent lorsque la ligne de visibilité de la valeur est dégagée.
Pour les analystes
Un analyste qui recommande un investissement pluriannuel de plus de 0,5 million de100dollars dans une nouvelle ligne de produits a besoin d'une prise de décision guidée par des données pour répondre à des questions telles que
- Quelles sont les hypothèses de marché pour les prévisions de ventes de produits ?
- Quel est le prix de vente optimal que vous pouvez obtenir ?
- À quel prix pouvons-nous le fabriquer et disposons-nous de la capacité de production nécessaire ?
- Quelles sont les synergies entre le nouveau produit et le portefeuille existant, qu'il s'agisse de stimuler les ventes d'autres produits ou de les cannibaliser ?
- Du point de vue du portefeuille, quel ensemble de projets maximisera les chances d'atteindre les objectifs stratégiques de croissance, compte tenu des risques et des avantages liés au développement et à l'activité commerciale ?
Pour ces décisions, nous voyons des analystes prendre en compte plus de 26variables et exécuter des scénarios concurrents complexes pour déterminer l'impact du déplacement des initiatives d'un trimestre à l'autre, des changements réglementaires potentiels, de la confiance dans les facteurs, des ajustements de risque, des dépendances de la chaîne d'approvisionnement et de l'évolution des coûts des matières premières.
En permettant aux analystes d'exécuter et de comparer plusieurs scénarios et d'effectuer des replanifications sur la base de facteurs internes et externes sur une période de plusieurs années, on libère la créativité et la curiosité de ces analystes, ce qui permet de prendre de bien meilleures décisions. L'analyse des produits dans le contexte d'un portefeuille en créant rapidement des scénarios de portefeuille alternatifs et en les comparant les uns aux autres permet une sélection plus solide des projets qui répondent à la stratégie.
Perturbez les préjugés dans la prise de décision
La psychologie de la prise de décision est complexe. Les décisions ne sont pas prises dans le vide. Des changements culturels, de processus et de systèmes sont nécessaires pour que la prise de décision devienne un avantage concurrentiel. La sécurité psychologique a fait l'objet de nombreuses études et écrits, car elle permet d'éviter que les gens prennent des décisions fondées sur la peur ou, pire encore, qu'ils ne prennent pas de décisions en raison de l'image qu'elles donneront d'eux.
Les décisions sont soumises à divers biais psychologiques, tels que le biais de disponibilité et le biais de récence. Pourquoi les tremblements de terre en Turquie pourraient-ils inciter les Californiens à souscrire une assurance contre les tremblements de terre ? Il s'agit d'un biais de récence. Les événements les plus récents ont tendance à avoir un impact disproportionné sur notre perception du risque.
Quel est le problème posé par l'estimation de la probabilité de réussite ou d'échec d'un nouveau projet sur la base de données récupérables ? Il s'agit d'un biais de disponibilité. Les données facilement disponibles peuvent ne pas être représentatives et conduire à des estimations faussées des risques, des coûts et des bénéfices du nouveau projet.
D'autres pièges courants à éviter sont le sophisme des coûts irrécupérables, qui fait qu'il est difficile de mettre fin à des projets qui ont déjà fait l'objet d'investissements, et le sophisme de la planification, qui est la tendance à sous-estimer le temps qu'il faudra pour faire quelque chose.
Les entreprises doivent mettre en place des garde-fous pour se prémunir contre les préjugés.
Les experts comme les non-experts peuvent succomber aux préjugés. L'un des moyens de les contrecarrer est de disposer d'indices visuels qui obligent les experts et les décideurs à se demander si leur raisonnement ne succombe pas à chacun des préjugés courants.
Prendre des décisions sur la base de données représentatives peut contribuer à atténuer des phénomènes tels que l'erreur de planification, mais la clé est de s'assurer que les données elles-mêmes sont représentatives de la réalité. Les décisions basées sur l'IA ne sont pas non plus exemptes de ces erreurs, car la décision dépend de l'ensemble des données et des hypothèses utilisées.
La mise en place de petites expériences, de preuves de concept et de prototypes lorsque c'est possible permet de mettre fin plus facilement au projet ou à l'initiative s'il ne produit pas les bons signaux, ce qui contrecarre l'erreur des coûts irrécupérables. Elle atténue également l'emprise de la peur sur la prise de décision, car il existe une issue.
Lorsque la décision a été prise d'emprunter une porte "à sens unique" et de demander l'approbation de la FDA pour une nouvelle articulation de la hanche, la capacité de contrôler les facteurs qui ont contribué à la décision - et de mettre facilement à jour les scénarios pour montrer l'impact - aide à mettre fin à l'initiative malgré les coûts irrécupérables, lorsque la valeur n'est plus réalisée ou qu'une meilleure opportunité s'est présentée.
Investir dans des capacités de prise de décision de bout en bout
Dans cette ère de contraintes croissantes, les organisations doivent exercer des muscles qui sont restés inutilisés pendant une décennie. Elles se retrouvent dans l'obligation de dire non à de bonnes idées, de déterminer où réduire sans affecter leur flux de valeur et de s'adapter à l'évolution rapide des habitudes d'achat des clients.
Pour prendre des décisions de qualité fondées sur des données, les entreprises ont besoin d'un soutien tout au long du processus décisionnel.
Il existe un paradigme dans la science de la prise de décision, celui des décisions "nouvelles frontières" ou des décisions "uniques" pour lesquelles l'entreprise n'a pas de mécanismes, de culture ou de processus de prise de décision sur ce sujet. Ils sont très à l'aise avec les décisions "de routine" ou "déjà vues".
Les organisations leaders fournissent un cadre pour la prise de décision à tous les niveaux de l'entreprise. Lorsque les équipes et les individus peuvent prendre rapidement des décisions de qualité sur leur propre travail, cela a un impact aussi important que la prise de décision de la direction sur l'orientation de l'entreprise. Les décisions stratégiques et les décisions d'exécution sont inséparables dans leur impact sur les résultats.
Notre rythme de prise de décision est sans précédent et ne ralentira pas.
Nous sommes tous passés par là : pandémie mondiale, changement des politiques d'immigration ayant un impact sur la main-d'œuvre, pénuries dans la chaîne d'approvisionnement, inflation, sortie de la onzième économie mondiale (la Russie) en quelques semaines, suivie d'un effondrement bancaire régional aux États-Unis. Nous continuons à voir de nouveaux entrants sur les marchés, poussés par des technologies perturbatrices telles que l'apport de l'analyse, qui était autrefois l'apanage des scientifiques des données, aux développeurs par le biais de services de plus haut niveau et de modèles industriels préconstruits.
Nous constatons que les entreprises investissent dans leur capacité de prise de décision de bout en bout, à tous les niveaux de l'entreprise. Le rythme du changement ne fera que s'accélérer. Les employés à tous les niveaux ont besoin d'aide pour fonctionner dans cet environnement. Les organisations se sont contentées de feuilles de calcul, de solutions ponctuelles déconnectées et de mesures d'optimisation locales qui guident leurs décisions dans le cadre de leur travail et de leur collaboration.
Nous constatons souvent qu'ils ne savent tout simplement pas jusqu'où peut les mener une solution de bout en bout conçue pour cet environnement. Nous observons une séparation rapide dans les 12 secteurs avec lesquels nous travaillons, où un sous-ensemble d'entreprises gagne rapidement des parts de marché sur les concurrents retardataires.
Ceux qui transforment la qualité et la rapidité de leurs décisions sont systématiquement plus performants que les autres. Accompagner les entreprises dans cette transformation est ce qui nous passionne.
