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Ces angles morts de la transformation Agile vous retiennent-ils ?

La différence entre la pratique Agile et l'angle mort Agile n'est pas toujours aussi claire.

Publié le Par Liz Llewellyn-Maxwell

Il est courant de rencontrer des angles morts lorsque l'on navigue dans une transformation Agile. Mais il n'est pas toujours facile de les identifier.  

Les angles morts sont souvent enveloppés de bonnes intentions. Ils peuvent se manifester sous la forme de pratiques agiles censées améliorer l'agilité de l'entreprise, mais appliquées de manière si extrême qu'elles finissent par rendre les organisations moins agiles.  

L'astuce consiste à faire la différence entre les angles morts et les pratiques Agile saines.

Dans cet article de blog, le Dr Klaus Leopold, consultant en management de haut niveau, vous présente les cinq points faibles de la transformation Agile.

Klaus est un informaticien avec plus de 10 ans d'expérience en tant que consultant pour des entreprises du monde entier. Il s'efforce d'offrir aux organisations un moyen de trouver leur propre voie vers une plus grande agilité commerciale. En tant qu'auteur, il a rédigé deux ouvrages de référence sur le Kanban - Practical Kanban et Kanban Change Leadership.  

Je me suis récemment assis (et virtuellement, bien sûr !) avec le cofondateur de Flight Levels Academy et LEANability pour discuter des défis auxquels sont confrontées les organisations lorsqu'elles font évoluer Agile. Merci, Klaus, d'avoir partagé votre expérience avec nous !

Examinons les cinq points aveugles qui pourraient freiner votre transformation Agile, et découvrons quelques moyens efficaces de les résoudre.

1. Hyper focalisation sur les équipes agiles 

Les équipes de livraison Agile sont le bras d'exécution de la transformation Agile. Il est naturel pour les organisations de vouloir que leurs équipes soient aussi efficaces, productives et performantes que possible. Mais comme Klaus le souligne ci-dessous, se focaliser sur les équipes Agile peut être une vision à court terme, si leur travail n'est pas coordonné. 

"Imaginez que vous êtes en train de taper une lettre. Vous voulez le terminer plus vite, donc vous frappez chaque touche totalement rapidement. Le fait est que vous pouvez frapper les différentes touches plus rapidement, mais vous n'écrirez pas nécessairement la lettre plus vite. 

Il n'est pas si important que vous frappiez les touches totalement rapidement. Il est bien plus important que vous appuyiez sur la bonne touche au bon moment. 

À bien des égards, le passage à l'échelle Agile s'apparente à la frappe d'une lettre. Les équipes performantes sont importantes, mais la coordination des équipes est essentielle. Il importe peu que toutes vos équipes Agile soient très performantes si elles ne travaillent pas sur les bonnes choses." 

Lire la suite: Équipes agiles : Gestion et visualisation des dépendances 

2. Briser tous les silos 

De nombreux dirigeants se fixent pour objectif de concevoir l'organigramme parfait pour propulser leur transformation Agile. Cela inclut souvent l'intention de briser les silos. Mais comme Klaus l'explique ci-dessous, les silos ne sont pas les coupables que certains font passer pour tels - tant qu'il y a une coordination entre les silos.  

Essentiellement, vous faites du mieux que vous pouvez avec des équipes interfonctionnelles où différents ensembles de compétences sont représentés dans chaque équipe, et *ensuite*, vous percevez les intersections entre les silos pour la spécialisation. 

"Un silo n'est pas nécessairement une mauvaise chose. Il s'agit d'un type de spécialisation. Et peu importe ce que vous faites dans le travail du savoir, il y aura toujours un certain degré de spécialisation parce que tout le monde ne fait pas la même chose.  

La clé est de percer des trous d'interaction entre les silos afin de pouvoir coordonner tous les silos pour offrir de la valeur au client.  

Ce qui compte le plus, c'est la fourniture de valeur au client. Et ce que nous voulons faire, ce n'est pas briser tous les silos d'une organisation, mais traverser différents silos. Nous devons nous coordonner si nous voulons offrir de la valeur au client."  

Lire la suite : Qu'est-ce que la cartographie de la chaîne de valeur ? 

3. Surindexation sur la stratégie et la livraison 

C'est une chose de savoir où vous voulez aller et d'avoir les équipes de livraison Agile pour y arriver. Mais c'est une autre chose d'aligner votre stratégie au niveau de l'équipe pour que le bon travail soit fait au bon moment. C'est là que le niveau de programme Agile, est essentiel. C'est un élément clé de la réussite de la mise à l'échelle d'Agile, comme Klaus l'explique brièvement ci-dessous. 

"De nombreuses organisations ont une idée de l'endroit où elles veulent être dans trois ou cinq ans, et leurs équipes opérationnelles y travaillent tous les jours.  

Mais la plupart du temps, le niveau stratégique et le niveau opérationnel ne sont pas connectés. 

Il y a généralement un écart assez important entre les deux niveaux. Notre niveau de vol deux (également connu sous le nom de niveau de programme Agile) est le chaînon manquant. Il relie en fait ces deux niveaux d'une manière qui répond pour le niveau opérationnel à ce qu'ils font aujourd'hui, demain et dans les deux semaines à venir, car cela est lié à la stratégie. C'est à ce niveau que la coordination se fait." 

Lire la suite : Qu'est-ce que Agile Program Management

4. Équipes agiles avec planification/financement non agiles

L'un des avantages caractéristiques d'Agile est de pouvoir pivoter stratégiquement pour répondre aux besoins de vos clients et du marché. Mais si vos équipes Agile opèrent toujours dans le cadre d'une planification et d'une budgétisation annuelles, vous ne pouvez pas être vraiment agile - et vous empêchez votre organisation de fournir le maximum de valeur. Klaus explique ci-dessous.  

"Si nous voulons réagir rapidement aux changements du marché, nous devons avoir une meilleure approche que 'Ok, voici la liste des projets pour l'année prochaine'. Terminez ces projets et amusez-vous. On se revoit l'année prochaine en janvier'. Cela ne fonctionne pas.  

Il est assez difficile d'être agile si tout ce que fait une organisation est planifié à l'avance pour un an ou plus.  

En effet, sans planification trimestrielle et sans décisions de financement, les équipes Agile peuvent livrer en cadences de deux semaines, mais elles livrent, d'un point de vue commercial, des choses qui ont été planifiées depuis un ou deux ans déjà. C'est peut-être du développement logiciel Agile, mais ce n'est pas de l'agilité commerciale". 

Lire la suite : Lean Budgeting, Part 1 : Les limites des budgets traditionnels basés sur les projets 

5. Mesurer les sorties plutôt que les résultats 

La mesure des réponses aux progrès sert deux objectifs pour les organisations Agile : Elle indique si vous êtes dans la bonne direction et fait rayonner une compréhension partagée de ce que vous voulez changer. De nombreuses organisations Agile utilisent les objectifs et les résultats clés (OKR) pour normaliser et mesurer les progrès, comme Klaus le décrit ci-dessous. 

"Surtout au niveau stratégique, les OKRs ont beaucoup de sens. Vous passez d'une perspective de production pure - comme le nombre d'histoires ou de projets réalisés ou des choses comme ça - à une perspective de résultats. Vous passez à la question "Quel est l'impact que nous voulons avoir ?" et "Quelle est la chose que vous voulez vraiment réaliser ?" ou "Quelle est la valeur que nous essayons d'apporter ?". 

Puis vous posez la question suivante : "Comment savoir si nous allons dans la bonne direction, et comment la mesurer ? Par exemple, peut-être que l'objectif sur lequel tout le monde est d'accord est d'améliorer notre qualité. Mais comment voir que la qualité s'améliore ?  

Nous devons établir une compréhension commune si nous voulons savoir si nous sommes sur la bonne voie ou non. Les OKR, en particulier, sont un type de mesure qui a beaucoup de sens lorsque nous parlons de réflexion stratégique et de résultats."  

Lire la suite : Tout ce que vous devez savoir sur les OKRs 

Connaissez vos points aveugles 

Connaître vos angles morts maintenant - et ce qu'il faut surveiller à l'avenir - joue un rôle important pour vous aider à réussir votre transformation Agile. Les remarquer vous donne l'occasion de réfléchir de manière critique à ce que vous devez changer pour mener votre organisation à une livraison de valeur durablement rapide et prévisible. 

Vous pouvez en apprendre davantage sur la façon de faire évoluer Agile au-delà des équipes avec l'eBook "7 Must-Haves for Achieving Scaling Agile Success". 

Les germanophones peuvent en savoir plus sur Klaus en regardant la version à la demande du webinaire de Planview "Business Agilität mit Flight Levels und mögliche Umsetzung mit Planview". Cliquez ici pour regarder le webinaire. 

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Rédaction du contenu Liz Llewellyn-Maxwell Gestionnaire principal, Marketing de contenu

Liz dirige l'équipe de contenu go-to-market chez Planview. Elle a travaillé chez LeanKit avant que la société ne soit rachetée par Planview. Avec plus d'une décennie d'expérience en marketing Lean-Agile, Liz croit passionnément au pouvoir de transformation que l'application des principes Lean-Agile peut avoir sur les équipes et les organisations.