En tant que chef de produit, je reçois la question tout le temps : "Utilisez-vous vos propres produits ?" La réponse est : "Bien sûr que oui." C'est certainement vrai, mais jusqu'à présent, l'utilisation se faisait principalement département par département, chaque département utilisant le produit de manière légèrement différente et pas nécessairement connectée. Pour apporter de la crédibilité et mieux comprendre les difficultés de nos clients dans leur parcours de transformation agile pour devenir des entreprises Lean-Agile, nous avons pris la décision stratégique de faire de même. La décision d'adopter les pratiques, principes et cérémonies Lean et Agile dans l'ensemble de notre entreprise ET d'utiliser nos propres produits dans le processus s'est avérée être un parcours semé d'embûches. Pas à cause de nos produits bien sûr, mais à cause de la quantité de changements culturels que nos employés (comme les vôtres) doivent subir avant même d'arriver à la conversation sur les produits. Ce voyage de transformation Agile a démêlé, dans certains cas, des décennies de travail d'une certaine manière, et les sentiments sont profonds lorsque vous commencez à briser les silos organisationnels, les structures hiérarchiques, le partage des priorités - où les gens sont physiquement assis dans un bureau - et à mesurer le succès.
Pour être clair, nous commençons tout juste notre voyage et nous n'avons certainement pas tout compris, mais nous apprenons chaque jour de nouvelles choses sur la façon de nous améliorer. Nous commençons à voir des poches de succès et de résultats réels, alors j'ai voulu prendre quelques minutes pour partager certains de nos apprentissages jusqu'à présent pour vous donner un aperçu de la façon dont Planview se recycle pour soutenir de nouvelles méthodes de travail.
1. Nous avons engagé un coach Agile.
La chose la plus intelligente que nous ayons faite a été d'engager un coach de transformation Agile EXTERNE pour nous aider à mener cette initiative. Nous l'avons "interviewé" en commençant par un petit flux de valeurs pour voir comment cela se passerait, tant sur le plan de la personnalité que sur le plan stratégique pour notre organisation. Avec le recul, je crois fermement que notre transformation n'aurait jamais fonctionné si nous avions oint quelqu'un en interne pour mener la charge. Si nous l'avions fait, cela aurait ressemblé à un "truc de produits" - ou à un "truc de nom de département". Le fait d'avoir cette partie neutre qui ne connaissait rien de notre histoire ou de notre politique a extrêmement bien fonctionné. L'entraîneur pouvait arriver et nous dire ce que nous devions faire et forcer des conversations qui dataient de plusieurs années - sans aucune connaissance historique ou partialité.
2. Le changement culturel est difficile !
Je sais que les gens le disent tout le temps, mais la partie la plus difficile de ce voyage est de loin le changement culturel (et c'est en cours). Vous demandez aux gens de travailler différemment, de penser différemment et d'agir différemment. Et c'est vraiment difficile. Nous insistons auprès de l'entreprise sur le fait qu'il s'agit de #rewire, car on n'en parle jamais assez - remettre en cause des croyances anciennes pour penser d'une manière nouvelle. Accepter le fait que vous faites maintenant partie d'une nouvelle équipe dédiée avec un chef d'équipe mais que vous avez toujours la même structure hiérarchique fonctionnelle. C'est en soi un casse-tête pour certaines personnes. Le but est de briser les silos dans l'organisation, de travailler sur les choses les plus importantes afin que nous travaillions vers les mêmes objectifs et que nous soyons mesurés par eux. Le changement culturel prend du temps, et oui, vous risquez de perdre certaines personnes dans le processus parce qu'elles ne peuvent pas s'intégrer dans le nouveau monde - ce n'est pas grave. Le changement est désordonné et demande beaucoup de travail, mais il en vaut totalement la peine si tout le monde travaille en équipe et tire dans la même direction.
3. Les équipes dévouées sont réelles.
L'engagement de mettre les gens dans des équipes dédiées au lieu d'espérer que le temps partiel suffira est . Il s'agit d'un élément essentiel pour qu'une transformation Agile à l'échelle de l'entreprise fonctionne. Les personnes qui ne se consacrent à une équipe qu'à temps partiel sont constamment attirées par d'autres tâches auxquelles elles ne peuvent pas dire non - il s'agit de travail non planifié qui perturbe complètement la capacité de l'équipe entière à s'engager et à fournir le travail prévu. Et, soyons honnêtes. Si vous continuez sur cette "voie à temps partiel", vous ne faites rien de différent de la gestion traditionnelle de la demande basée sur les projets. Ce ne sera jamais une équipe Agile très performante, et vous continuerez à vous demander "pourquoi n'arrivons-nous pas plus vite sur le marché comme on nous l'avait promis avec une transformation Agile ?".
Après le changement de culture, c'est l'une des principales raisons de l'échec des transformations Agile : le manque de structure d'équipe dédiée.
Un signe certain qu'une entreprise prend au sérieux le passage à des équipes dédiées est lorsque les gens déplacent réellement leurs bureaux et s'assoient ensemble dans une unité cohésive, loin de leurs équipes fonctionnelles. Évidemment, cela améliore la communication, la collaboration et l'unité de l'équipe. Un autre véritable signal de l'engagement Agile est de donner à ces équipes dédiées un budget qu'elles contrôlent. Laissez les équipes décider de la meilleure façon de dépenser l'argent qui leur est alloué. Si des employés à distance font partie de l'équipe, faites preuve de créativité. Vous pouvez par exemple avoir une session FaceTime ou Zoom en cours pour qu'il soit très facile de les inclure. Je suis convaincu que la méthode Agile ne fonctionnera pas si ces équipes ne créent pas de liens et n'apprennent pas à travailler ensemble. C'est grâce à ce lien et à cet engagement qu'une équipe devient performante.
4. Convenez de la liste des priorités et ayez la discipline de décider ce qui est dépriorisé si un nouveau travail est confié aux équipes.
Honnêtement, c'est encore un gros travail en cours en tant que discipline pour nos équipes. Nous sommes tous tellement habitués à assumer de plus en plus de travail et à trouver un moyen de le faire. Beaucoup d'entre nous viennent de start-ups, et il n'y avait tout simplement pas de place pour dire "non". Ce qui m'a aidé, c'est de ne pas penser à dire "non" mais de dire "pas maintenant". Le plus difficile est de forcer à prendre une décision prioritaire alors que nous devrions nous aligner sur un arriéré de priorités convenu par l'équipe de direction de Lean Portfolio Management (LPM). La ligne de démarcation ne doit pas être abaissée, mais les nouvelles épopées et/ou initiatives doivent être déplacées en termes de priorité, puis il faut se mettre d'accord sur ce qui passe sous la ligne "pour l'instant". Si l'équipe de direction de la LPM ne s'assure pas que ces conversations ont lieu et qu'elles sont communiquées à l'ensemble des flux de valeur, nous souffrons d'une répartition du travail "beurre de cacahuète" sur trop de choses - sans jamais faire quoi que ce soit d'une manière de classe mondiale - et les résultats reflèteront inévitablement ces décisions.
5. Amenez les cadres à participer tôt et souvent.
Ce point semble évident, mais si vous n'avez pas de cadres qui se consacrent entièrement à cette transformation, ce sera un combat constant et difficile, et vous échouerez probablement. Les transformations agiles menées uniquement de bas en haut ne fonctionneront pas - point final. Vous avez besoin d'une représentation des cadres clés dans la planification de l'IP, même si cela n'implique pas leurs équipes au départ. Les cadres doivent être convaincus au plus profond d'eux-mêmes que c'est la voie à suivre, car il y aura des jours très difficiles, et il serait facile de jeter l'éponge. L'une des idées est de demander à l'équipe dirigeante de passer par la planification de l'IP avec ses équipes et de changer la façon dont elle fonctionne en tant qu'équipe - ce qui constitue un excellent exemple pour le reste de l'organisation, mais qui permet également de "ressentir la douleur" afin qu'ils puissent s'identifier au changement demandé à leurs équipes individuelles.
6. N'ayez pas peur des discussions difficiles.
L'un des effets secondaires méconnus de la mise à l'échelle d'Agile est de forcer des sujets difficiles, auparavant hors limites. Je vais emprunter quelques principes clés de l'accord de travail Agile - bien sûr, vous devez respecter l'"humanité" de chacun dans la pièce, mais cela ne signifie pas que vous devez éviter d'avoir des conversations difficiles - peu importe le titre ou la stature. Ce doit être un lieu sûr, et chacun doit sentir qu'il fait partie du processus et qu'il est entendu. Les votes de confiance peuvent sembler un peu gênants mais sont un élément clé pour que chacun se sente entendu. Les conversations difficiles ne sont jamais aussi difficiles que nous l'avions imaginé. En général, le plus difficile est d'entamer ces discussions et de se sentir à l'aise pour aborder n'importe quel sujet. Un employé de premier échelon doit se sentir habilité à poser des questions à un cadre de niveau c sur n'importe quel sujet. Un bon coach peut aider à guider et faciliter ces conversations délicates, mais d'après mon expérience, je n'ai pas vu d'inconvénient à avoir des dialogues francs, et le plus souvent, nous finissons par résoudre le problème parce que nous avons mis le sujet sur la table.
7. De petits pas à la fois.
Un moyen infaillible pour qu'une transformation Agile stagne est d'essayer de faire bouillir l'océan en une seule fois. Il est si important de procéder par étapes - vous serez étonné de constater à quel point le planning PI s'améliore chaque trimestre où vous le faites. Nous apprenons tellement à chaque fois, et les équipes atteignent généralement leur vitesse de croisière après 2 ou 3 exercices de planification de l'IP. L'une des choses les plus intelligentes que nous ayons faites a été d'écouter les conseils de notre coach et de nous concentrer sur un seul flux de valeur et de transmettre ces apprentissages avant de commencer avec de nouvelles équipes de flux de valeur.
8. Les départements en dehors du développement et de l'informatique ont besoin de plus d'éducation et de coaching.
Cela peut encore une fois sembler un peu évident, mais c'est une chose réelle. La plupart des organisations de développement et d'informatique sont très au fait de la méthode Agile, et la plupart ont mis en œuvre une certaine version des pratiques, principes et/ou cérémonies Agile. Le reste de l'organisation n'a généralement AUCUNE idée de ce que signifie Agile - il faut beaucoup d'Agile 101, y compris les termes et les acronymes. Je recommande vivement de ne pas commencer par ces équipes, car il faut plus de temps pour les adopter et les embarquer. Il est préférable de pouvoir montrer les progrès accomplis et les bases solides dans des domaines plus familiers avec Agile. Le marketing est un excellent endroit pour envisager des flux de valeur précoce pour commencer, principalement en raison de la nature interdépartementale du travail que le marketing doit généralement faire pour réussir.
9. Obtenez l'adhésion des équipes à une solution unique.
Les notes autocollantes fonctionnent très bien pendant la planification de l'IP car elles sont faciles à déplacer rapidement pour montrer l'ensemble du travail nécessaire. Mais après PI Planning, les équipes ont besoin de suivre leur progression visuellement et, plus important encore, d'avoir un moyen de faire remonter tout ce travail Agile dans une vue consolidée de l'équipe des équipes. Kanban fonctionne très bien pour cette approche, mais avec des entreprises ayant de multiples lignes de produits travaillant à partir de plusieurs tableaux Kanban, il est impératif que les hauts dirigeants aient la visibilité nécessaire pour aider à fixer les priorités et voir facilement les progrès. Bien entendu, Planview dispose de solutions pour aider les entreprises à disposer de la visibilité nécessaire à la conduite des transformations Agiles à l'échelle de l'entreprise. Plug sans vergogne terminé.
10. Ne sous-estimez pas à quel point c'est difficile et soyez d'accord avec cette compréhension.
C'était la plus grande leçon pour nos équipes. Une transformation Agile n'est pas pour les âmes sensibles ; c'est vraiment un travail difficile. Nous avons sous-estimé la difficulté de la tâche, principalement en raison de la difficulté de changer la culture d'une organisation entière et les mentalités des employés. Cependant, le voyage vers le changement en vaut tellement la peine dès que vous voyez les avantages de travailler de cette façon grâce à des objectifs partagés et des résultats mesurables. Au fur et à mesure que les équipes atteignent leur vitesse de croisière, il est impressionnant de voir la cohésion et l'autonomie dont elles disposent maintenant, et je suis tellement excitée de voir ce que nous allons accomplir en travaillant de cette nouvelle manière.
Heureusement, notre équipe de direction est entièrement impliquée, ce qui a permis de faire avancer les choses. Je suis certain qu'il y aura une partie 2, alors restez à l'écoute. Si vous avez apprécié ce blog, je vous invite à lire l'eBook, "Why Lean-Agile Culture Shifts Failure : Apprenez à changer votre état d'esprit, pas seulement vos pratiques et processus".
