Même le framework de priorisation le plus orienté données ne vaut rien si votre organisation ne l'utilise pas. Si les dirigeants comprennent généralement la nécessité d'une meilleure priorisation, la résistance provient souvent de la complexité de l'organisation et des intérêts concurrents des départements.
"Ce quatrième volet de notre série en cinq parties sur la normalisation de la priorisation en matière de développement de nouveaux produits s'appuie sur nos discussions précédentes concernant les bases de données et les méthodes d'analyse."
Pour Garry's Robots, notre fabricant fictif de robots de nettoyage, le défi a évolué. "Leur équipe de direction est d'accord pour dire que la priorisation est essentielle, mais chaque département l'interprète différemment : l'ingénierie priorise l'excellence technique, le marketing veut des lancements plus rapides et les finances se concentrent sur les marges." Sans alignement, ils risquent de revenir à leurs anciennes méthodes de prise de décision.
Ce billet se concentre sur le catalyseur essentiel de notre framework : obtenir l'adhésion de l'ensemble de l'organisation pour transformer votre processus de priorisation d'une bonne idée en un avantage concurrentiel.
Afin d'aider les organisations, et plus particulièrement les "champions" de la priorisation, à relever ces défis, ce blog se concentre sur trois domaines :
- Les sources de la résistance organisationnelle
- Comment obtenir un soutien transversal pour un processus de priorisation ?
- "Comment démontrer la valeur d'une priorisation normalisée à l'échelle de l'entreprise ?"
Pourquoi les organisations résistent aux processus de priorisation normalisés
La collaboration entre les différents services est essentielle pour une priorisation efficace. Cependant, les systèmes existants (et les comportements existants) font souvent obstacle à un accord à l'échelle de l'organisation. Lorsque les robots de Garry ont tenté de mettre en œuvre leur nouveau framework de priorisation, ils se sont heurtés à quatre obstacles communs :
- Silos fonctionnels et incitations incompatibles. Chaque fonction optimise pour des résultats différents - R&D pour la propriété intellectuelle, les opérations pour l'efficience, les finances pour la marge.
- La résistance "Pas inventé ici". Les équipes se sentent propriétaires de leur méthode de travail et sont réticentes à adopter quelque chose qu'elles n'ont pas contribué à concevoir.
- Droits de décision en matière d'héritage. Historiquement, l'équipe produit de Garry's avait le dernier mot sur les projets à adopter. D'autres voix, comme celles de l'assistance à la clientèle et de l'assurance qualité, étaient sous-représentées.
- Peur de l'exposition. Les responsables peuvent craindre que le partage de la visibilité sur l'utilisation des ressources ne soulève des questions gênantes.
Dans certains secteurs, le changement n'est plus facultatif. Les réglementations climatiques telles que le Green Deal de l'UE obligent à modifier la priorisation. Des organisations telles que Patagonia ont réussi à aligner les métriques de développement durable dans tous les départements, transformant ainsi la résistance potentielle en élan...
Le coût d'une priorisation fragmentée à l'échelle de l'entreprise
Lorsque les organisations ne s'alignent pas sur un processus de priorisation standardisé, l'exécution est ralentie et la valeur s'érode. Les coûts s'additionnent dans toutes les fonctions :
- Efforts redondants. Sans visibilité partagée, les départements peuvent poursuivre des initiatives similaires, sans être conscients de l’activité des autres.
- Ressources mal affectées. Du temps et des fonds sont consacrés à des projets peu rentables ou mal adaptés à la stratégie.
- Retards en cascade. Les dépendances imprévues et une mauvaise coordination augmentent le temps d'inactivité des projets.
- L'inflexibilité. La lourdeur des processus de planification rend difficile l'adaptation à l'évolution des conditions du marché.
Renforcer le soutien interfonctionnel
"Chez Garry's Robots, un Product Manager expérimenté a joué le rôle de champion de la priorisation, en animant des réunions interfonctionnelles et en répondant aux préoccupations des différents départements." Ce rôle de champion dédié a été crucial pour maintenir l'élan et servir de médiateur entre des intérêts divergents.
Dans le cadre de leurs efforts, Garry's Robots a décidé de prendre les trois mesures suivantes :
- Cartographie de l'écosystème des parties prenantes. "Garry's Robots a identifié tous les groupes concernés par les changements de priorisation, y compris ceux qui sont moins évidents, comme l'équipe chargée des outils, l'assistance à la clientèle et l'assurance qualité."
- Démontrer les avantages pour chaque département. Les responsables de Garry's Robots ont montré à chaque équipe les avantages d'une priorisation normalisée.
- Créer une propriété partagée. Garry's Robots a mis en place un système de gouvernance interfonctionnelle afin d'améliorer la cohésion et de promouvoir la responsabilité commune pour les décisions de priorisation.
Les stories abondent : une entreprise de soins de santé a lancé 50% plus d'innovations et a augmenté les marges de son portefeuille de 20% grâce à une priorisation centralisée, tandis qu'un fabricant d'équipements industriels a réorienté 20% des dépenses d'ingénierie vers des initiatives à plus fort impact en établissant des critères d'évaluation partagés.
Prouver la valeur par des gains visibles
Les résultats suscitent l'adhésion. Lorsque les champions de la priorisation peuvent rapidement accéder aux données de performance liées aux OKR avant et après la mise en œuvre d'un nouveau processus, ils peuvent plus facilement communiquer l'impact et renforcer la confiance dans le système.
Chez Garry's Robots, différents départements réagissent à différentes métriques. Ils ont donc adapté les présentations sur la priorisation à leur public. Ils ont montré aux équipes d'ingénieurs comment une priorisation normalisée réduirait les travaux de reprise, à l'équipe de marketing comment elle éviterait les retards de lancement et à l'équipe financière comment elle améliorerait l'efficience du capital.
Conseils pour créer une culture axée sur la priorisation
- Établir un langage et des pratiques cohérents au sein des équipes
- Reconnaître les équipes qui utilisent avec succès la priorisation orienté données
- Inclure l'efficacité de la priorisation dans les revues de projet et les enseignements tirés de l'expérience
Étapes suivantes
L'adhésion des organisations n'est pas le fruit de mandats imposés d'en haut. Elle se développe lorsque les équipes partagent la propriété et sont témoins des résultats.
Vous pouvez commencer tout de suite en créant une simple matrice montrant comment l'amélioration de la priorisation répond aux trois principaux objectifs de chaque département clé de votre organisation. Cet exercice permettra de clarifier les lacunes en matière d'alignement et ouvrira la voie à des discussions plus ciblées.
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"Apprenez comment obtenir l'adhésion de l'ensemble de l'organisation à votre framework de priorisation et transformez la prise de décision fragmentée en un avantage concurrentiel unifié."
Dans notre prochain et dernier blog, nous examinerons les pièges courants de la priorisation standardisée et montrerons comment votre organisation peut les éviter.
