Les organisations d'élite démontrent la puissance du modèle opérationnel de produit.
Ils passent d'un travail axé sur les projets, qui leur fait perdre du temps et des ressources, à un travail axé sur les produits, qui leur permet d'améliorer l'efficacité opérationnelle, l'orientation client, la rapidité de livraison et d'autres objectifs.
Mais comme tout voyage, le passage d'un projet à un produit s'accompagne de défis.
En fait, seulement 3% des personnes interrogées ont déclaré que rien ne s'opposait à leur transformation, selon le rapport de Planview 2024 sur l'état de l'industrie( Project to Product State of the Industry Report).
Même s'ils se heurtent actuellement à des obstacles, les répondants prévoient que le modèle d'exploitation des produits continuera à progresser dans leur organisation : 50 % des répondants prévoient que dans cinq ans, plus de 80% de leur travail sera axé sur les produits - soit une augmentation de 60% par rapport à aujourd'hui.
Si le calendrier de passage du projet au produit de votre organisation ne progresse pas comme prévu, ou si vous ne constatez pas les gains d'efficacité et d'efficience souhaités grâce au travail orienté vers le produit, lisez cet article pour comprendre les obstacles auxquels d'autres organisations sont confrontées.
Pour en savoir plus, consultez le rapport complet 2024 Project to Product.
Top 8 Les obstacles à la mise en œuvre d'un modèle opérationnel de produit
Lorsque vous passez en revue ces obstacles, recherchez les points communs dans le parcours de votre organisation et utilisez-les pour élaborer un plan visant à relever vos propres défis.
Mesurer des paramètres non alignés
Cinquante pour cent (50 %) des personnes interrogées mesurent encore le succès des équipes de livraison principalement en fonction des coûts et de la qualité plutôt qu'en fonction de la valeur commerciale. Les mesures de coût et de qualité - bien qu'utiles dans certains contextes - se concentrent sur les résultats plutôt que sur les effets.
Les résultats sont généralement détachés des besoins des clients. Ils se concentrent sur la production de résultats plutôt que sur la création de valeur et d'impact pour le client.
En revanche, les indicateurs de résultats, qui mesurent l'impact ou la valeur créée - comme le délai d'obtention de la valeur, l'efficacité des flux, les taux de défaut ou même le sentiment d'appartenance à une marque - aident les équipes à savoir si elles accordent la priorité au bon travail.
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Intégrer trop lentement le retour d'information des clients
Seulement 15% des organisations ont indiqué qu'elles pouvaient intégrer le retour d'information des clients en l'espace de quelques semaines. Alors que les clients satisfaits augmentent le montant de leur panier, créent un environnement de bouche-à-oreille positif pour l'organisation et augmentent la réussite de l'entreprise, les clients insatisfaits aboutissent à l'inverse.
Avec un modèle basé sur le produit qui mesure l'impact du travail sur les clients, les organisations peuvent activement maintenir des relations plus fortes avec les clients.
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Absence de lien entre le travail et les résultats de l'entreprise
Les personnes interrogées ont fait part d'un manque de sensibilisation à la manière dont le travail est lié à des résultats positifs pour l'entreprise. Deux tiers d'entre eux n'ont pas pu expliquer ce lien et ont estimé que peu de dirigeants étaient en mesure d'articuler les moteurs de l'activité.
Sans un lien étroit avec la chaîne de valeur et les résultats commerciaux qu'elles devraient viser, les équipes finissent par gaspiller leurs efforts, manquer des opportunités et ne pas atteindre les objectifs qu'elles tentent d'atteindre.
Mais lorsque les équipes ont identifié les flux de valeur et les résultats commerciaux, elles peuvent assumer la responsabilité active des résultats de leur travail en ce qui concerne les clients et le chiffre d'affaires. Les dirigeants peuvent équilibrer les ressources en fonction de l'évolution des besoins et identifier les dépendances représentant des risques, des gaspillages et des goulets d'étranglement.
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Sous-analyse des mesures de flux
Un autre obstacle auquel les organisations sont confrontées est qu'elles n'analysent pas suffisamment leurs mesures de flux. Elles manquent également de dirigeants capables de relier le flux à l'expérience du client et aux résultats de l'entreprise.
Les indicateurs de flux mesurent l'efficience et l'efficacité du travail dans un flux de valeur jusqu'à ce qu'il obtienne un retour d'information de la part du client. Les données de notre rapport montrent une corrélation évidente entre un contrôle plus strict de la mesure du flux de travail vers les clients et des organisations plus performantes.
Sans un contrôle rigoureux de ces mesures, les équipes ne peuvent pas voir les goulets d'étranglement, les retards ou les gaspillages dans leurs processus qui, en fin de compte, nuisent à la croissance de l'entreprise. Ils peuvent finir par optimiser les mauvaises choses, comme les mesures de performance individuelle, plutôt que d'optimiser la valeur pour le client.
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Limiter le pouvoir des chefs de produit
Le rôle du chef de produit est crucial lorsqu'il s'agit de passer d'un projet à un produit, mais seulement 35% des personnes interrogées travaillent dans des organisations où les chefs de produit sont correctement responsabilisés. Il en résulte un travail moins efficace sur les produits et des difficultés à atteindre les objectifs de l'entreprise.
Lorsque les chefs de produit ont le pouvoir d'établir des priorités sans relâche, ils veillent à ce que le bon travail circule sans heurt dans le flux de valeur. En outre, s'ils disposent des ressources et de la liberté nécessaires pour expérimenter, ils peuvent continuer à orienter la feuille de route et la vision de leur produit vers les résultats commerciaux que le travail affecte.
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Manque de visibilité sur le réseau de la chaîne de valeur
Un réseau de flux de valeur est un système interconnecté de flux de valeur qui travaillent ensemble pour fournir de la valeur aux clients à travers plusieurs produits, services ou unités commerciales. Cependant, 65% des personnes interrogées ne peuvent pas considérer leur organisation comme un réseau de flux de valeur.
Ce manque de visibilité sur le réseau dans son ensemble signifie que les dirigeants ne peuvent pas gérer les flux de valeur à un niveau élevé. S'ils le pouvaient, ils pourraient en tirer des informations qui leur permettraient d'identifier les dépendances représentant des risques, des gaspillages et des goulets d'étranglement. Elles pourraient gérer leur portefeuille de produits, en équilibrant les ressources en fonction de l'évolution des besoins des clients. Ils ont pu comparer les performances de la chaîne de valeur et des produits, en mettant en évidence les comportements positifs et en les diffusant dans l'ensemble de l'organisation.
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Exécution de chemins manuels et dépendants vers la production
Très peu de répondants (15%) ont déclaré que tous les produits ont des voies de production automatisées et indépendantes. Pour les autres 85%, les processus manuels de mise en production et les dépendances ralentissent la production. Les équipes ont du mal à publier des mises à jour fréquentes ou à répondre aux besoins des clients lorsqu'ils changent.
C'est pourquoi l'automatisation et l'indépendance des voies de production permettent d'accroître la satisfaction des clients. Les organisations peuvent intégrer les commentaires des clients beaucoup plus rapidement, et les versions sont beaucoup plus fiables et fréquentes. Les organisations les plus performantes sont beaucoup plus centrées sur le client, et cela fait partie de la manière dont elles y parviennent.
Gérer les dépendances de manière non structurée
Seules 10% des personnes interrogées ont déclaré avoir une approche structurée de la gestion des dépendances entre les équipes et les flux de valeur. Cela s'explique probablement par le fait que les dirigeants doivent être en mesure de considérer l'organisation comme un réseau de flux de valeur afin d'identifier et de gérer les dépendances. Sans cette visibilité, ils ne peuvent pas éviter les risques, les gaspillages et les goulets d'étranglement.
Les organisations d'élite sont quatre fois plus susceptibles de rendre le travail visible. Ils ont compris que cette visibilité est essentielle pour contrôler et influencer sa vitesse, ce qui permet de l'ajuster au fur et à mesure. Cela signifie qu'ils peuvent identifier les opportunités, aligner et appliquer les ressources, et accélérer les résultats commerciaux.
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Diagnostiquer et résoudre les problèmes liés au passage du projet au produit
Cette année, la recherche sur la transformation des projets en produits devrait vous encourager dans votre démarche de modèle opérationnel de produit, en particulier si vous en êtes encore à l'étape 2 ou 3. Il est évident que ce changement n'est ni facile ni rapide, si l'on en croit le nombre d'obstacles et le nombre d'organisations bloquées à ces stades.
Si vous êtes confronté à l'un de ces obstacles (ou à d'autres obstacles propres à votre organisation), vous pouvez trouver la voie à suivre en lisant le rapport complet sur l'état du secteur "du projet au produit". Le rapport décrit huit domaines dans lesquels les organisations d'élite excellent avec le modèle d'exploitation des produits.
En outre, nous proposons des évaluations personnalisées. Vous pouvez demander à l'équipe d'experts hautement qualifiés de Planview d'élaborer une feuille de route pratique pour l'opérationnalisation et le maintien d'un modèle opérationnel de produit mature. Découvrez comment vous pouvez mener à bien le passage d'un projet à un produit, de la transformation à la réalisation.
