Dans notre dernier billet, nous avons partagé les différences entre la gestion de portefeuille traditionnelle et l'approche Lean Portfolio Management et pourquoi elles sont importantes pour les organisations qui cherchent à adopter l'agilité au niveau de l'entreprise.

À un moment donné, les efforts visant à accroître l'agilité seront freinés par les pratiques traditionnelles de gestion de portefeuille, et il ne suffit pas d'améliorer la gestion du flux de travail ou de pratiquer la pensée Lean-Agile au niveau de l'équipe. La véritable agilité nécessite un soutien structurel.

Si vous examinez de plus près les organisations qui sont florissantes aujourd'hui, vous constaterez qu'elles mettent toutes en œuvre de manière reconnaissable Lean Portfolio Management en ce qu'elles :

• Opérer dans des cycles de planification et de financement courts ;
• Travailler au sein de petites équipes interfonctionnelles autonomes dans des dispositifs organisationnels en réseau ;
• Se concentrer sur la fourniture de valeur aux clients en décentralisant la prise de décision et en donnant aux équipes les moyens de prendre des décisions basées sur les données des clients et les boucles de rétroaction ; et
• L'objectif est d'embaucher, d'habiliter et de retenir les meilleurs talents en offrant un environnement de travail qui permet l'autonomie, la maîtrise et l'objectif.

Ces entreprises sont capables de s'adapter, de s'étendre et de dominer dans ce nouveau paysage mondial parce qu'elles sont construites pour cela. Dirigées par un ensemble d'idéaux communs qui favorisent systématiquement l'innovation, l'adaptabilité et la croissance, et soutenues par des pratiques de financement, de planification et d'embauche qui les appuient, elles sont intrinsèquement mieux équipées pour relever les défis à venir.

Dans cet article, nous allons voir comment passer des pratiques traditionnelles de gestion de portefeuille à la gestion de portefeuille allégée, dans le but d'aider votre organisation à prospérer au milieu de la volatilité du monde moderne.

1. Mettez l'accent sur l'alignement stratégique grâce à la formation des dirigeants.

Dans une enquête récente d'Innosight, 80% des cadres d'entreprise ont reconnu que leur société devait transformer ses offres principales ou son modèle d'entreprise pour répondre à l'évolution rapide des marchés.

Lorsqu'on leur a demandé quels facteurs représentaient la plus grande menace pour leurs transformations, deux facteurs ont été considérés comme les plus grandes menaces :

• Trouver et conserver les bons talents
• Les décisions quotidiennes entre les fonctions sapent la stratégie énoncée

76% des cadres ont déclaré que trouver et conserver les bons talents constituait un obstacle modéré à majeur, tandis que 69% ont évoqué une "stratégie fantôme", où les décisions quotidiennes sapent la stratégie énoncée. En fin de compte, ces deux facteurs sont étroitement liés : Afin d'exécuter les objectifs stratégiques à long terme, les cadres doivent aligner les efforts des individus à travers l'organisation autour de ces stratégies. Ils doivent s'appuyer sur les bonnes personnes pour rester concentrés sur le présent et l'avenir.

Et le changement, bien sûr, n'est pas facile. Souvent, le type de leadership requis pour adopter une transformation Lean-Agile, est très différent de ce qui a été mis en œuvre dans les entreprises au cours des 100 dernières années. Typiquement, reflétant un style de gestion très descendant, de type commandement et contrôle.

Pour garantir le succès de la transition vers la gestion de portefeuille Lean, les entreprises doivent mettre l'accent sur l'alignement stratégique en s'attachant à recycler (ou, si nécessaire, à remplacer) les dirigeants de toute l'entreprise pour qu'ils adoptent les pratiques et les idéaux Lean-Agile. Cela commence par comprendre comment un état d'esprit différent, un état d'esprit Lean-Agile, est essentiel pour diriger une organisation vers le changement. Cela signifie également s'engager dans un changement de culture Lean-Agile, qui commence au sommet.

2. Réorganisez en flux de valeur.

L'un des principes clés de toute pratique Lean-Agile est l'idée de maximiser la valeur pour le client. Et pourtant, les organisations ne sont généralement pas structurées de manière à leur permettre de le faire. Les équipes sont orientées autour de leur fonction (marketing, ventes, opérations), plutôt que par objectif. Ainsi, les décisions sont prises pour optimiser les efforts de ces fonctions, plutôt que pour optimiser la création de valeur pour le client.

Dans le Lean Portfolio Management, les équipes sont orientées autour de la valeur qu'elles sont censées apporter.

Les flux de valeur sont formés autour d'un produit ou d'une solution spécifique, de verticaux spécifiques, ou d'autres façons, avec parfois des équipes regroupées par capacité. Si les individus ou les équipes continuent à remplir des fonctions spécifiques, ils le font en collaboration directe avec d'autres personnes qui partagent les mêmes objectifs.

En se réorganisant de cette manière, l'entreprise peut accroître son agilité de plusieurs façons :

• Les flux de valeur peuvent rester concentrés sur la réalisation des objectifs organisationnels à long terme et optimiser l'allocation des ressources à cette fin.
• Les équipes au sein des flux de valeur sont habilitées à prendre des décisions basées sur le feedback du marché et les connaissances des clients, améliorant ainsi la vitesse de mise sur le marché.
• Il est prouvé que les équipes à longue durée de vie atteignent des niveaux de performance plus élevés que les équipes à courte durée de vie, basées sur des projets, qui se forment et se dissolvent rapidement.

Bien sûr, avant de pouvoir s'organiser en flux de valeur, vous devez avoir une idée claire, au niveau de l'entreprise, de la manière dont la valeur circule réellement dans l'organisation. Cela se fait souvent par un exercice de cartographie de la chaîne de valeur à l'échelle de l'organisation .

3. Faire évoluer le rôle du PMO.

Dans notre dernier blog, nous avons expliqué pourquoi le rôle du PMO devait changer afin d'adopter l'agilité au niveau de l'entreprise : Pour s'assurer que la façon dont nous prenons les décisions de financement s'aligne bien sur les résultats commerciaux que nous essayons d'obtenir.

À cette fin, dans la gestion de portefeuille allégée, les flux de valeur sont dotés de l'autonomie nécessaire pour allouer les budgets selon les besoins afin d'atteindre au mieux les objectifs de l'organisation (avec des garde-fous pour définir les politiques de dépenses, les directives et les pratiques pour ce portefeuille).

Cela permet au rôle du PMO de s'éloigner du pouvoir de décision au jour le jour concernant la stratégie, le financement et l'exécution du programme, pour se rapprocher :

• Coordination des flux de valeur
• Soutenir l'exécution du programme
• Favoriser l'excellence opérationnelle

Cela permet d'optimiser les compétences, l'expérience et les relations des individus au sein du PMO tout en créant une structure plus propice au maintien de l'agilité organisationnelle.

4. Encouragez la prise de décision basée sur les données et les mesures objectives et factuelles des progrès.

Dans la gestion de portefeuille traditionnelle, les équipes et les personnes qui les dirigent sont évaluées en fonction de leur capacité à exécuter les plans - à fournir certains produits livrables à certaines dates. Cela ne correspond pas à l'objectif fondamental de toute initiative Lean-Agile, qui est de maximiser la valeur pour le client.

Au lieu de cela, la gestion de portefeuille Lean encourage les mesures et les résultats objectifs, basés sur des faits. Pas, "Comment exécutons-nous le plan ?", mais plutôt, "Comment atteignons-nous les objectifs que nous nous sommes fixés ?".

Les dirigeants de toute l'entreprise doivent promouvoir cette pratique de gestion de portefeuille allégée en encourageant les équipes à fonder toutes leurs décisions sur des données, plutôt que sur des "tripes" ou des opinions. Cela peut sembler évident, mais si vous réfléchissez vraiment à la façon dont les décisions ont été prises dans votre organisation, vous vous rendrez compte que c'est généralement et non le retour d'information des clients ou les données du marché qui sont le véritable moteur de la prise de décision.

Au lieu de cela, le pouvoir de décision revient officieusement à la personne la mieux payée de la pièce, ou à la roue la plus grinçante de la table. En tant que créatures en quête d'harmonie, nous avons tendance à considérer le conflit comme une chose négative - un désaccord avec la personne au pouvoir n'est généralement pas une stratégie recommandable pour l'avancement professionnel.

Dans les organisations Lean-Agile, les décisions sont fondées sur des données, plutôt que sur des opinions. Le conflit est considéré comme une partie nécessaire et saine du processus de prise de décision, car il ne s'agit pas d'une question de "mon idée" contre "votre idée". Au lieu de cela, les idées sont évaluées selon qu'il existe ou non des données pour les soutenir. Les "meilleures" idées sont celles qui sont étayées par des données et qui permettent d'atteindre les objectifs de l'organisation de la manière la plus efficace et la plus rentable.

En utilisant les données comme base à la fois de la prise de décisions et de l'évaluation de leur succès, les organisations Lean-Agile favorisent l'expérimentation et l'apprentissage continu, et donc l'innovation et la croissance.

Les dirigeants peuvent encourager cela en posant des questions simples comme celles-ci pour s'assurer que les équipes suivent une approche scientifique dans leur travail :

• Quelles sont les données dont vous disposez pour étayer cette hypothèse ?
• Comment comptez-vous mesurer cela ?
• Quelle est notre référence en la matière ?
• Comment saurons-nous si cela fonctionne ou non ?
• Quand saurons-nous si cela fonctionne ou non ?

5. Célébrez l'apprentissage.

Théoriquement, toute organisation devrait vouloir encourager l'expérimentation. Et pourtant, lorsque nous construisons des structures d'incitation autour de l'exécution des plans, nous la décourageons activement.

Alors comment encourager l'expérimentation ? Tout d'abord, vous devez fondamentalement modifier la façon dont les idées sont financées, la façon dont le travail est planifié et la façon dont nous prenons des décisions dans toute l'entreprise, ce que nous avons abordé ci-dessus.

À partir de là, cela devient une question de culture : vous devez célébrer l'apprentissage, quel que soit le résultat. En tant qu'organisation, vous devez réexaminer votre façon de considérer l'"échec". Dans une organisation Lean-Agile, l'objectif est toujours de maximiser la valeur pour le client. Toute information qui permet d'atteindre cet objectif doit donc être célébrée. Même si cette information est que vous avez essayé quelque chose (sur la base des données disponibles à l'époque), et que cela n'a pas fonctionné. Pour emprunter à Thomas Edison, vous avez appris une autre façon et non d'inventer une ampoule, ce qui, à bien des égards, est tout aussi valable que d'apprendre à en inventer une.

C'est une idée assez bizarre dans une culture axée sur la réussite comme la nôtre, mais elle est nécessaire pour une véritable innovation. Lorsque nous ne célébrons que le succès, nous décourageons le progrès. À tous les niveaux de l'organisation, et surtout parmi les dirigeants, nous devons célébrer l'apprentissage si nous voulons que l'innovation prospère.

6. Utiliser le PMO pour favoriser l'excellence opérationnelle.

Comme nous l'avons expliqué en détail dans notre livre électronique, Why Lean-Agile Culture Shifts Failure, la partie la plus difficile de la transition vers une organisation Lean-Agile est qu'elle nécessite un changement d'état d'esprit. Comme l'explique l'expert et auteur Agile Steve Denning :

"Les éléments d'une culture s'assemblent comme un système qui se renforce mutuellement et se combinent pour empêcher toute tentative de la modifier. Les changements à solution unique au niveau de l'équipe peuvent donc sembler progresser pendant un certain temps, mais finalement les éléments imbriqués de la culture organisationnelle prennent le dessus et le changement est inexorablement ramené dans la culture organisationnelle existante."

Transformer une culture de manière significative demande du temps, des efforts constants et de la responsabilité. "Ce n'est pas comme réparer une voiture où si vous réparez un pneu, le pneu reste fixé", poursuit Denning. "Au lieu de cela, l'organisation agit plutôt comme un virus à la morphologie ingénieuse qui s'adapte régulièrement aux corrections prévues et finit par les vaincre pour revenir à son état initial, parfois plus virulent qu'avant."

C'est pourquoi la formation continue Lean-Agile est essentielle pour toute organisation qui tente de pratiquer la gestion de portefeuille Lean : De nombreuses pratiques fondamentales de la gestion de portefeuille Lean sont contre-intuitives, en particulier pour ceux qui ont fait carrière dans des cultures d'entreprise traditionnelles. Il faut plus qu'une déclaration de quelques cadres bien intentionnés pour se transformer en une entreprise Lean-Agile.

Nous avons mentionné plus tôt que le PMO Agile peut servir à stimuler l'excellence opérationnelle. L'APMO peut favoriser l'excellence opérationnelle en matière de LPM de deux manières principales : en parrainant des communautés de pratique (CoP) et un centre d'excellence Lean-Agile.

Communautés de pratique (CoP)

Les communautés de pratique (CoP) sont des groupes organisés de personnes qui partagent généralement un domaine technique ou commercial commun et spécifique. Ils se réunissent régulièrement pour partager des informations, améliorer leurs compétences et travailler activement à faire progresser les connaissances générales du domaine au sein de l'organisation.

Un exemple de CoP serait un groupe de chefs de produit de votre portefeuille qui ne travaillent pas habituellement ensemble sur un train de lancement Agile, mais qui peuvent bénéficier du partage des meilleures pratiques, des idées, etc. Les CdP contribuent non seulement à l'excellence opérationnelle, mais elles offrent également aux employés de riches opportunités de mentorat et de développement professionnel qu'ils n'auraient peut-être pas autrement.

Centre d'excellence Lean-Agile (LACE)

Un centre d'excellence Lean-Agile (LACE) est un autre domaine où la participation de l'APMO peut contribuer à promouvoir la durabilité de la LPM. Un centre d'excellence Lean-Agile décrit un petit groupe de personnes qui se consacrent à la promotion de la méthode de travail Lean-Agile. Généralement, la présence d'un LACE sain et performant est le facteur de différenciation entre les organisations qui obtiennent de meilleurs résultats commerciaux grâce à des implémentations Lean-Agile, par rapport à celles qui pratiquent simplement Agile de nom.

Les responsabilités du LACE comprennent généralement tout : communiquer la nécessité et l'urgence du changement, faciliter la formation Lean-Agile, rendre compte de l'avancement des initiatives Lean-Agile et évaluer les progrès de chacune des Cinq compétences de l'entreprise Lean.

Le LACE peut faire partie du PMO Agile, ou exister en tant qu'unité autonome. Dans les deux cas, il peut servir de source d'énergie continue pour propulser l'entreprise à travers les changements nécessaires. Souvent, à mesure que l'organisation mûrit dans son développement Lean-Agile, le LACE évolue vers un centre d'amélioration continue à plus long terme.

En savoir plus

La transition vers la gestion de portefeuille allégée peut sembler écrasante, mais comme pour toute grande entreprise, elle peut être réalisée par de petites étapes intentionnelles.

Mettre l'accent sur l'alignement stratégique, la réorganisation en flux de valeur, l'évolution du rôle du PMO, l'encouragement de la prise de décision basée sur les données, la mesure objective des progrès, la célébration de l'apprentissage et l'utilisation du PMO pour stimuler l'excellence opérationnelle sont autant de pratiques recommandées pour effectuer cette transition vers un avenir plus dynamique et plus durable.

Pour en savoir plus sur la façon de passer avec succès de la gestion de portefeuille traditionnelle à la gestion de portefeuille allégée, lisez notre livre blanc, Lean Portfolio Management for the PMO.

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