La métaphore la plus puissante de la direction moderne est celle de l'orchestre symphonique.
Lorsque vous observez un chef d'orchestre dans son activité, il guide le flux musical à l'aide de sa baguette. Si un musicien commet une erreur, il lui donne une tape subtile pour le remettre en bonne voie. Ce qu'ils ne font jamais, c'est sauter à terre, saisir l'instrument et commencer à jouer eux-mêmes.
Pourtant, c'est exactement ce que font de nombreux responsables. Ils perçoivent un problème, s'y plongent et le résolvent eux-mêmes au lieu de se demander : "Quel environnement dois-je créer pour que cette personne soit plus performante ? "Quel environnement dois-je créer pour que cette personne soit plus performante ?"
Dans le dernier épisode du podcast Plan10 x, l'animateur Manoj Kohli s'entretient avec Phil Gadzinski, coauteur du best-seller d'Amazon Govern Agility et ancien responsable de la transformation chez Bupa pour l'Asie-Pacifique, afin d'examiner comment les dirigeants doivent repenser leur approche de la gouvernance, du développement de l'équipe et de leur propre rôle.
Voici les principales leçons de direction tirées de leur conversation.
1. Evolve Beyond Industrial-Age Leadership
La plupart des formations en gestion sont encore enracinées dans le taylorisme - une approche du début des années1900qui consiste à mesurer le nombre d'épingles qu'un travailleur peut faire en une journée et à récompenser les livrables les plus élevés. Les écoles de commerce s'appuient sur des idées contemporaines, mais elles reposent sur des bases dépassées.
Cela est important parce que les modèles de gestion statistique fonctionnent pour les ateliers de fabrication, pas pour le travail créatif du domaine de la connaissance. Les grands talents techniques sont promus à des postes de direction, mais si personne ne leur apprend que la direction est une activité complètement différente, ils continuent à faire ce qu'ils savent faire - l'activité technique - au lieu de diriger.
Ce qui doit changer : Reconnaître que la direction requiert différents ensembles de compétences - cependant, le commandement et le contrôle n'en font pas partie. Adoptez des programmes de formation qui correspondent à votre culture et investissez massivement dans le développement de vos talents.
2. Role Modeling Matters More Than Mandates
Phil a partagé un exemple réfléchi de la banque ANZ. Un CEO a passé 10 ans à faire évoluer la culture - briser les silos, constituer des équipes transverses, changer la façon dont les gens pensent et travaillent. Les résultats financiers se sont améliorés régulièrement au cours de la décennie.
Trois mois après le départ de ce CEO, tout s'est effondré. Un nouveau CEO a introduit de nouvelles idées et l'organisation est revenue presque immédiatement à son point de départ. Cette tendance s'explique principalement La modélisation du rôle a disparu.
Comme l'observe Phil, "je ne pense pas que l'on puisse forcer les gens à penser différemment" : "Je ne pense pas que l'on puisse forcer les gens à penser différemment". Vous ne pouvez pas imposer un nouvel état d'esprit par le biais de programmes de formation ou de décrets exécutifs. Mais vous pouvez trouver de petits comportements visibles et reproductibles qui démontrent ce que vous voulez que la culture devienne.
Une autre organisation que Phil connaît a décidé que les responsables laveraient eux-mêmes leurs tasses à café. Cela peut paraître anodin, mais si vous entrez dans une cuisine de bureau pleine de tasses sales, vous vous demanderez immédiatement si les gens prennent leurs responsabilités. Des cuisines propres indiquent que les gens sont fiers de leur lieu de travail.
Comment rendre le changement plus percutant : les actions tangibles que vous pouvez démontrer de manière cohérente sont plus efficaces que les changements d'état d'esprit imposés. (Lire : Votre comportement compte plus que vos paroles).
Approfondissez le sujet : Pourquoi la gestion proactive du changement est la bonne approche de la transformation (Partie 1)
3. Embrace Trust But Verify
Les systèmes de gouvernance traditionnels reposent sur une faible confiance. Une personne éloignée de l'activité a besoin de s'assurer que les choses sont terminées correctement, et c'est pourquoi des couches de surveillance, d'approbation et de points de contrôle sont ajoutées.
Les systèmes modernes et agiles exigent le contraire : une grande confiance accompagnée d'une vérification appropriée. Cela signifie qu'il faut créer de la transparence là où c'est utile, sans noyer tout le monde sous l'information. La transparence radicale est une bonne chose en théorie, mais elle conduit à la surcharge et à la paralysie. La transparence raisonnable consiste à trouver la bonne zone pour votre contexte.
Une nouvelle approche de la confiance : Passer d'une gouvernance à faible confiance à une gouvernance à forte confiance. Identifiez les domaines dans lesquels vous n'avez pas besoin de toutes les réponses et quels sont les outils et les équipes qui peuvent les obtenir rapidement, en cas de besoin.
4. Develop Curiosity and Empathy
Phil a fait référence à l'émission télévisée Ted Lasso et à sa phrase mémorable sur le fait d'être curieux plutôt que de porter des jugements. Pour les responsables confrontés à des changements incessants - nouveaux outils d'IA, évolution des conditions du marché, évolution des attentes des clients - la curiosité est un équipement de survie.
Une culture d'apprentissage s'adapte mieux au changement qu'une culture figée. Et une culture de l'apprentissage commence avec des responsables qui font preuve d'une véritable curiosité et d'empathie à l'égard de ce que vivent leurs équipes. Vos collaborateurs sont eux aussi sous pression. On leur demande d'apprendre de nouveaux outils, d'adopter de nouveaux processus et de produire des résultats simultanément.
Un état d'esprit axé sur l'apprentissage signifie : Nous ne dirons jamais assez deux choses : Premièrement, pensez-y du point de vue de vos collaborateurs - ils lisent les rapports sur les perspectives d'emploi autant que vous. Dire "il suffit d'utiliser l'IA" sonne comme une cymbale qui s'entrechoque. Deuxièmement, ne déléguez pas passivement l'apprentissage de l'IA à vos équipes. Les responsables doivent personnellement acquérir de nouvelles compétences et s'engager avec des outils d'IA pour être pertinents et efficaces.
5. Balance Workforce Development
Lorsque vous comparez les capacités de votre équipe avec les objectifs à atteindre, commencez par évaluer le périmètre du changement. La nouvelle activité 30% est-elle différente de ce qu'ils font actuellement ? Ou 70% différent ? C'est ce qui détermine votre stratégie d'investissement.
S'il s'agit d'un changement modeste, les programmes de formation peuvent combler le fossé. S'il s'agit d'un départ important, vous devrez trouver un équilibre entre la mise à niveau des employés existants et l'apport de nouvelles compétences. L'objectif est de maintenir l'engagement et l'apprentissage des membres actuels de l'équipe tout en ajoutant des compétences complémentaires.
Gérer les transitions de capacités : Aidez les employés actuels à passer du statut de créateur à celui de compositeur - soutenez-les lorsqu'ils passent de la création manuelle à l'orchestration de l'IA et de l'automatisation.
Approfondissez le sujet : Au-delà des taux d'utilisation : Comment l'IA résout le "déficit de visibilité" des talents
6. Be Human
Les responsables, à tous les niveaux de l'organisation, sont soumis à une pression énorme pour définir une stratégie, atteindre des objectifs de performance, obtenir des résultats métier, apprendre de nouveaux outils et changer leur façon de travailler. Elle est implacable, mais vous n'avez pas besoin de tout comprendre.
Faites-vous plaisir : Acceptez d'être humain. Respirez et prenez du recul. Concentrez-vous sur les progrès, la direction et l'amélioration continue plutôt que d'avoir toutes les réponses.
En résumé
La direction moderne consiste à créer des environnements où les autres peuvent réussir, à modéliser les comportements que vous souhaitez voir, à rester curieux et à accepter que vous traversez l'incertitude aux côtés de votre équipe - et non pas à partir d'une position où vous avez toutes les réponses.
Ce que vous apprendrez en plus
Si cet article de blog porte spécifiquement sur la direction, l'intégralité de la conversation en podcast entre Manoj Kohli et Phil Gadzinski couvre un champ beaucoup plus large sur la modernisation de la gouvernance à l'ère numérique. Écoutez l'épisode complet pour découvrir :
- Pourquoi 90% les expériences d'IA échouent-elles ?
- Études de cas de gouvernance dans le monde réel
- Comment faire en sorte que vos systèmes de distribution soient véritablement orientés données ?
- Le drain de la structure organisationnelle sur la vitesse de livraison
- Quand choisir le changement radical plutôt que l'amélioration continue ?
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