La gestion de projet est une position délicate, les PM étant obligés de équilibrer les demandes des parties prenantes et les capacités de l'équipe tout en maintenant leurs projets alignés sur les objectifs de l'entreprise et, surtout, en assurant la réussite du projet. Au milieu de tout cela, il est compréhensible que certaines actions deviennent des habitudes, faisant partie du "processus" de gestion de projet.
Souvent, cependant, ces habitudes que nous pensons pouvoir faciliter le travail (ou auxquelles nous n'avons jamais trop réfléchi) nuisent en fait à nos chances de réussite. Nous jetons ici un coup d'œil à certains des pires coupables.
Se concentrer sur les cases à cocher
Le monde des affaires, et donc la gestion de projet, peut souvent sembler se réduire à un long exercice de case à case, comme parcourir un plan de projet, estimer les coûts et les rendements, évaluer les risques et rendre compte des progrès. Pour une personne extérieure, il peut sembler que les compétences les plus importantes en matière de gestion de projet consistent à s'assurer que les gens savent ce qu'ils font et à vérifier s'ils l'ont déjà fait.
Cependant, un chef de projet est, ou du moins devrait être, bien plus que cela. En se concentrant trop sur le respect du protocole, un GP devient analogue à un robot, au lieu de donner à son employeur la véritable valeur dont il est capable. Les compétences en gestion de projet telles que mentoring, l'innovation et la résolution de problèmes doivent aller de pair avec le processus très important de l'alignement du projet. Ne laissez pas l'accent mis sur les cases à cocher vous empêcher de montrer votre vraie valeur.
Gestion des hélicoptères
Comme le GP est généralement le principal point de contact de l'équipe, il supporte souvent toute la pression exercée par les parties prenantes extérieures sur l'avancement des travaux. Les parties prenantes veulent savoir où en est un projet, quand il sera terminé ou pourquoi il coûte si cher, ce qui peut amener le GP à surveiller l'équipe pour s'assurer qu'elle a les réponses. Le résultat final est que tout le monde est stressé et que personne ne travaille de manière optimale, ni l'employé sous surveillance ni le GP qui devrait se concentrer sur d'autres tâches.
La clé est d'agir comme un bouclier plutôt que comme une lance. Même si la pression vient de l'extérieur, si vous faites confiance à votre équipe, vous pouvez faire en sorte qu'elle ne la ressente pas.
D'autre part, si vous avez l'impression qu'ils ne font pas leur travail, faites-le leur savoir - mais assurez-vous toujours que cela vient de vous, et non du "conseil d'administration en haut".
Répondre aux demandes par oui ou par non
Si le fait d'être opaque dans vos réponses entraîne la confusion au sein de votre équipe et la frustration des parties prenantes, le fait de considérer que tout n'a qu'une réponse par oui ou par non ne fait qu'ôter toute possibilité de compromis. Mais si vous considérez les demandes comme le début d'une négociation, cela ouvre des possibilités plutôt que de les fermer.
Le principe "oui, et..." suggère que, par exemple, si une partie prenante souhaite modifier la portée du projet ou si un membre de l'équipe souhaite mettre en œuvre un changement technologique, vous devriez commencer par un "Oui, nous pouvons modifier la portée du projet, mais cela prendra X fois plus de temps et coûtera Y fois plus" ou "Oui, il y a de la place pour mettre en œuvre une nouvelle technologie, mais nous devrions la mettre en œuvre à plus petite échelle pour la tester d'abord".
Si quelqu'un veut faire les choses différemment, vous ne devez pas le faire taire ou être aveuglément d'accord. Vous pouvez au contraire négocier une solution qui convient à tous.
Présumer que les gens savent qu'ils sont reconnus
La reconnaissance est l'un des plus importants stimulants de l'humeur et du moral dans l'arsenal d'un chef de projet, tant pour les équipes que pour les individus. De plus, les employés qui ont l'impression de ne pas être reconnus se désintéressent et se désengagent. En lisant de nombreux ouvrages de gestion, on pourrait être pardonné de croire que les équipes et les employés individuels ont juste besoin de la bonne direction et des bons processus pour réussir et que ce succès sera suffisant pour les soutenir.
Que nous le voulions ou non, les employés sont des êtres pensants, sensibles et émotionnels, et si vous n'avez pas besoin de vous impliquer dans leur vie personnelle (et ne devriez pas le faire à moins qu'on vous le demande expressément), apprécier leurs efforts et reconnaître le travail qu'ils fournissent, que ce soit financièrement, par des primes non monétaires ou par de simples mots d'appréciation, contribue à améliorer la loyauté, le dévouement et la productivité.
Si bon nombre des compétences les plus importantes en matière de gestion de projet ont trait aux détails et à la précision, il en va de même pour l'empathie et la compréhension. Pour en savoir plus sur la façon dont les différentes méthodologies abordent la portée et le budget des projets, lisez notre blog, Guide des méthodologies de gestion de projet à l'usage des PM.
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