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Gestion intégrée des prestations de services

4 Défis auxquels sont confrontés les organismes de services intégrés et comment les résoudre

Apprendre à prospérer dans un environnement post-pandémique

Publié sur Par David Blumhorst

Bien qu'il ait été confronté à des défis massifs et sans précédent en raison de la pandémie, le secteur des services professionnels n'a pas seulement résisté à la tempête au cours des deux dernières années : il a prospéré. Entre 2021 et 2025, le marché mondial des services professionnels devrait, selon les prévisions, passer de 5.428 milliards de dollars US à 7.063 milliards de dollars US, soit un taux de croissance annuel composé (TCAC) de 7.9 pour cent, .

Bien que tous les modèles de prestation de services soient en pleine croissance, l'étude de Service Performance Insight a révélé que les organisations de services intégrées (ESO) sont à la tête de cette vague. En 2020, les OSE au sein des entreprises SaaS et des sociétés de conseil en gestion représentaient le segment à la croissance la plus forte sur le marché des services professionnels.  

Chez Planview PSA, nous continuons à "construire l'avenir des services connectés", ce qui permet aux organisations de services professionnels de se connecter, de planifier et de collaborer pleinement, tout en travaillant sur l'ensemble du cycle de vie des services et dans le contexte de l'entreprise dans laquelle elles évoluent. Une partie essentielle de cette concentration et de cet engagement consiste à servir les OSE qui s'efforcent de rationaliser leur stratégie en matière de produits et de clientèle et de s'adapter pour répondre aux besoins variables de leurs clients.  

Nous présentons ci-dessous quatre défis critiques auxquels les OSE sont confrontés, et la manière de les résoudre : 

Les OSE doivent servir deux maîtres : Profits & Adoption du produit

Les OES font généralement partie d'une société de produits. Cependant, leur objectif n'est pas seulement de délivrer efficacement des engagements. Ils doivent également permettre l'adoption des produits, afin d'augmenter les taux d'expansion et de renouvellement des produits. Ainsi, pour réussir, les OSE doivent relever le défi de servir non pas un, mais deux maîtres : les profits et l'adoption du produit. Pour relever ce défi, les OSE devraient envisager de modifier leurs modèles d'engagement pour répondre aux besoins. Par exemple, les projets de mise en œuvre initiale peuvent être basés sur le temps et le matériel (T&M). Et pour encourager l'adoption à long terme, les ESO peuvent proposer des modèles d'abonnement qui offrent aux clients des services à la demande tels que la configuration continue, la formation et l'assistance en matière de rapports. 

Les OSE doivent contribuer au temps non facturable pour obtenir un succès global

Comme indiqué ci-dessus, les OSE jouent un rôle clé dans l'optimisation de l'adoption des produits et la stimulation des renouvellements. Pour y parvenir, les équipes de l'ESO s'engagent dans diverses activités telles que conseiller le produit avec le feedback du terrain, travailler avec le support sur les problèmes des clients, aider le marketing à mieux comprendre les clients, etc. Pourtant, si tout ce travail est précieux, seule une partie est facturable. Comme le souligne Service Performance Insight:

Alors que les [équipes de services intégrés] se concentrent sur les revenus et les bénéfices des services professionnels, on leur demande souvent d'effectuer des services non facturables d'avant-vente, de validation de concept et de satisfaction de la clientèle, et ce, à peu ou pas de frais. Ils permettent aux clients externes, mais doivent également soutenir les ventes internes, le support et l'ingénierie.

Service Performance Insight

Pour relever ce défi, les ESO devraient avoir un objectif d'utilisation productive, parallèlement à un objectif d'utilisation facturable. Cette approche présente deux avantages pratiques et stratégiques :

  • Il met en évidence (par le biais de rapports, de présentations, de mises à jour, etc.) l'ensemble de la contribution que les OSE apportent.
  • Il permet aux ESO de surveiller les tendances et les modèles d'utilisation, et de faire remonter les problèmes si nécessaire. Par exemple, si l'objectif d'utilisation productive pour un trimestre est en passe d'être atteint en un mois seulement, un OSE peut déterminer s'il s'agit d'une aberration ponctuelle ou de la "nouvelle normalité". Si c'est le cas, ils peuvent discuter de manière proactive avec la société de produits pour aligner les attentes et éviter les problèmes en cours de route.  

Les OSE doivent aligner leurs buts sur les objectifs stratégiques de l'entreprise 

Les ESO vivent au sein d'une société de produits dont les buts et objectifs stratégiques tournent souvent autour du produit - et non autour de la prestation de services professionnels. Par conséquent, les OSE doivent trouver des moyens de réussir dans un écosystème où ils servent plutôt que de diriger la stratégie de l'entreprise.

Pour surmonter ce défi, les OES doivent s'assurer que leurs offres de services et leur conditionnement soutiennent l'entreprise et sa stratégie de produits. Il peut s'agir de développer des services d'abonnement qui favorisent l'adoption, d'inciter le personnel à fidéliser la clientèle ou d'ajouter des offres de services pour de nouveaux produits sur de nouveaux marchés. Ces efforts sont souvent réalisés dans le cadre de projets internes, qui s'inscrivent dans des programmes d'entreprise plus vastes. La capacité de les suivre dans la solution de gestion de portefeuille et de projet (PPM) de l'entreprise est essentielle pour que les services restent en phase avec le reste de l'entreprise.

Les OSE doivent s'adapter à un cycle de vie accéléré dans le paysage post-pandémique   

De nombreux ESO prévoient de continuer à fournir au moins certains services à distance après COVID-19, y compris des services qui étaient auparavant fournis sur place. Ce passage au travail à distance a un impact significatif sur les opérations et les oblige à accélérer la transformation numérique, à tirer parti de l'automatisation et à optimiser une approche de la collaboration conçue pour des membres d'équipe distribués plutôt que colocalisés.

Si la prestation de services à distance peut s'avérer plus efficace, plus productive et plus rentable que la prestation de services sur place, elle peut également comporter des pièges. Notamment, la fourniture de services à distance accélère considérablement le cycle de vie - des tâches ou des flux de travail qui prenaient auparavant une semaine peuvent désormais prendre une journée - ce qui fait courir aux équipes le risque d'être surchargées par les frais généraux.

Pour relever ce défi, les OSE doivent adopter une solution PSA basée sur le cloud qui permet de gérer l'ensemble du cycle de vie de l'engagement pour plus de rapidité et d'échelle, et qui leur permet de :  

  • Livrer des engagements de qualité de façon constante pour une plus grande satisfaction du client. 
  • Gérez de manière proactive la capacité, la disponibilité, l'utilisation, les compétences et le banc étendu (virtuel).
  • Analyser et prévoir les besoins en personnel pour les nouvelles opportunités et les engagements actuels afin de réduire les pertes de revenus et d'augmenter la rentabilité. 
  • Enregistrez rapidement et avec précision le temps et d'autres éléments - ce qui est d'une importance capitale lorsque les consultants passent d'un client à l'autre tout au long de la journée.  
  • Bénéficiez d'un avantage concurrentiel grâce à la visibilité, la précision et l'adaptabilité qui vous permettront de gagner en rapidité tout au long du cycle d'engagement.
  • Passer de T&M à des offres plus rentables à distance, hybrides, par abonnement et basées sur les résultats.

Le mot de la fin

Les OSE qui abordent et surmontent ces défis sont en mesure de prospérer dans l'environnement post-pandémique car ils :

  • Établissez une cohérence et activez la méthode qui convient le mieux à l'engagement.
  • Évoluez avec l'entreprise et générez des informations, une prévisibilité et une flexibilité pour prendre en charge les modèles commerciaux modernes.
  • Connectez et optimisez tous les éléments afin d'exécuter les services à la vitesse de l'entreprise - mais sans être surchargé ni submerger les consultants.

À l'inverse, les OSE qui négligent d'aborder et de surmonter ces défis auront du mal à réussir - et à long terme, étant donné l'implacable concurrence qui règne dans le secteur des services professionnels, à survivre. 

Vous cherchez plus d'informations sur l'automatisation des services et les solutions d'automatisation des services professionnels ? 

Contactez-nous à l'adresse pour discuter de la manière dont Planview peut vous aider à rendre les engagements de votre organisation plus prévisibles et plus rentables. 

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Écrit par David Blumhorst Directeur de gestion Produit

David Blumhorst est directeur de la gestion Produit chez Planview, où il est responsable de la stratégie de commercialisation des solutions de gestion intégrée des prestations de services ainsi que du produit Changepoint SA. David est un dirigeant expérimenté dans le domaine des technologies, ayant occupé différentes fonctions tout au long de sa carrière. Il a notamment supervisé le développement de produits et collaboré avec le département Marketing sur des initiatives de mise sur le marché. Il a également occupé les fonctions de vice-président au sein d'organisations dédiées aux services professionnels. Plus tôt dans sa carrière, David a dirigé et conseillé les services PMO de différentes entreprises du classement Fortune 1000, a occupé le poste de DSI dans des entreprises de taille moyenne et a géré le département financier de start-up et de PME. Durant toute sa carrière, David a constamment associé son expérience du monde de l'entreprise et son expertise technologique pour créer des solutions de haute technologie répondant aux problèmes des entreprises.