Avec le rythme effréné des changements technologiques, économiques et sociopolitiques, il est clair que les entreprises doivent changer - non seulement dans les produits et services qu'elles fournissent, ou les plateformes par lesquelles elles les fournissent - mais aussi dans la façon dont elles planifient, financent et exécutent le travail. Pour beaucoup, ce changement signifie le passage à l'échelle Agile.
Les entreprises qui ont prospéré dans ce nouveau paysage sont fondamentalement différentes de celles qu'elles ont remplacées. Un point commun entre des entreprises comme Facebook, Airbnb et Spotify (au-delà du fait qu'elles sont axées sur les logiciels) est un état d'esprit d'innovation, d'adaptabilité et de croissance connu sous le nom d'agilité.
Qu'elles l'appellent ou non ainsi, ces entreprises mettent toutes en œuvre les principes d'Agile de manière reconnaissable :
- Se concentrer sur la création de valeur pour les clients
- Travailler en petites équipes autosuffisantes dans le cadre d'organisations en réseau
- Opérer dans des cycles de planification/financement courts
De nombreuses organisations pratiquent depuis des années une certaine version d'Agile dans leurs départements de développement de logiciels ou d'informatique, ce qui peut être utile pour accroître l'efficacité de ces équipes. Mais en fin de compte, pour permettre l'agilité dans toute l'entreprise, les organisations doivent comprendre, adapter et étendre l'agilité au-delà du développement de logiciels et de l'informatique au reste de l'entreprise. Ils doivent faire évoluer leurs pratiques de gestion de portefeuille pour stimuler l'agilité tout en tirant parti de la stabilité et de l'infrastructure qui leur confèrent un avantage sur le marché.
Dans cette série de billets, nous discuterons des avantages de la mise à l'échelle d'Agile, et nous fournirons des conseils et des pratiques recommandées pour la mettre en œuvre dans votre organisation. Mais d'abord, plongeons dans les trois changements clés nécessaires à la mise à l'échelle d'Agile dans l'entreprise, et pourquoi tant d'entreprises ont du mal à les réaliser.
Les 3 principaux changements nécessaires au déploiement Agile
Changement(s) culturel(s)
L'accent mis sur l'état d'esprit dans les implémentations Lean-Agile - par opposition aux pratiques, processus et règles d'autres méthodologies - la rend plus simple à comprendre, à communiquer et à étendre, mais aussi plus difficile à mettre en œuvre, à pratiquer et à maintenir. Agile est davantage un état d'esprit partagé (alias une culture) qu'un ensemble de pratiques.
C'est pourquoi il est facile de repérer les "faux" Agile. Les dirigeants peuvent prêcher l'amélioration continue mais décourager l'utilisation des heures de travail pour la pratiquer. Ils peuvent permettre aux équipes de s'auto-organiser mais refuser d'ajuster les pratiques de financement et de planification pour permettre une véritable autonomie. Ils peuvent s'appuyer fortement sur les termes, les rôles, les outils et les règles des méthodologies de mise à l'échelle sans avoir une compréhension plus profonde des principes qui les sous-tendent. Ces entreprises ont peu de chances de voir leurs performances s'améliorer grâce à Agile, car elles ne le pratiquent pas réellement.
Ce qui manque dans ces mises en œuvre de Lean et Agile, c'est la compréhension que :
Pour obtenir des résultats radicalement différents, vous devez créer une culture radicalement différente.
C'est également la raison pour laquelle la mise en œuvre d'Agile dans le domaine du développement logiciel et de l'informatique - et s'arrêter là - ne produit généralement pas les résultats que les parties prenantes pourraient attendre. Comme l'explique l'expert et auteur Agile Steve Denning:
"Les éléments d'une culture s'assemblent comme un système qui se renforce mutuellement et se combinent pour empêcher toute tentative de la modifier. Les changements à solution unique au niveau de l'équipe peuvent donc sembler progresser pendant un certain temps, mais finalement les éléments imbriqués de la culture organisationnelle prennent le dessus et le changement est inexorablement ramené dans la culture organisationnelle existante."
Le succès de la mise à l'échelle d'Agile exige un changement culturel profond. Denning explique que cela comprend en fait cinq changements culturels :
Ces changements culturels sont tous ancrés dans une idée fondamentale nécessaire à la mise à l'échelle d'Agile : l'idée que les meilleurs résultats commerciaux se produisent lorsque tout le monde dans l'organisation se concentre sur la fourniture de la valeur client. L'idée secondaire est que les gens veulent faire leur meilleur travail et ont simplement besoin d'autonomie, de maîtrise et de but pour y parvenir.
Bien que ces deux idées puissent sembler évidentes, la façon dont nos entreprises sont structurées, la façon dont nos dirigeants dirigent, la façon dont nous mesurons les progrès, la façon dont nous incitons les employés, la façon dont nous élaborons des plans stratégiques, sont généralement conçues pour les rendre impossibles à mettre en pratique.
Gestion du travail Poste de travail
Si, en tant qu'organisation, vous êtes convaincu que les gens veulent faire leur meilleur travail et que votre organisation est alignée sur l'objectif commun de maximiser la valeur pour le client, vous devrez modifier vos méthodes de gestion du travail pour permettre à la valeur de circuler :
- Les dirigeants devront passer d'une approche de commandement et de contrôle à un style plus ouvert de leadership serviteur.
- Les pratiques de financement/budgétisation devront passer d'une logique de projet à une logique de flux de valeur.
- Les structures des équipes devront évoluer pour permettre une expérimentation rapide et des niveaux de collaboration plus élevés.
- La communication devra passer d'une approche descendante à une approche plus horizontale.
- Le rôle du PMO devra passer de celui d'une force qui dicte la façon dont le travail est effectué à celui d'une force de liaison qui favorise le partage des connaissances dans toute l'entreprise.
Chacun de ces changements contribue à la transition de l'organisation vers un avenir plus agile et durable. Vous pouvez en savoir plus sur la façon d'effectuer ces changements (et pourquoi) dans notre série sur Lean Portfolio Management.
Changement de technologie
La mise à l'échelle d'Agile dans toute l'entreprise nécessite une visibilité, une transparence et un flux d'informations que la plupart des piles technologiques existantes ne fournissent pas. Comprenez donc que la mise à l'échelle d'Agile nécessitera également un changement de technologie.
Il est probable que votre organisation saisisse les données financières, la planification des capacités et les objectifs de l'entreprise à un endroit (ou plus), mais que vous suiviez la livraison du travail dans un outil (ou probablement des outils) complètement distinct. Il est donc difficile d'aligner vos équipes de livraison sur vos objectifs stratégiques de haut niveau.
Une fois que vous vous êtes organisé en flux de valeur (ou que vous êtes en train d'opérer ce changement), identifiez les possibilités d'accroître la transparence, la flexibilité et le partage des informations dans toute l'entreprise. Recherchez une solution Lean-Agile qui permette à votre organisation de transposer les plans stratégiques jusqu'aux équipes Agile, et de remonter le travail, l'impact et les contributions financières aux objectifs stratégiques. Cela nécessitera presque certainement plus qu'un simple échange de solutions, alors soyez prêt à arracher quelques racines afin de trouver une solution qui soutienne vraiment votre initiative Agile.
Pour en savoir plus, continuez à lire les autres parties de cette série, énumérées ci-dessous :
- Partie 2 : Réaliser les avantages d'Agile à l'échelle
- Partie 3 : Découvrez la différence de Scaled Agile
Assurez-vous également de télécharger "The 7 Benefits of Scaling Agile" pour en savoir encore plus.
