Es ist schwierig, die bedeutenden Veränderungen zu ignorieren, die sich in den größten Unternehmen der Welt vollziehen. Einem aktuellen Bericht von Innosight zufolge wird bei der derzeitigen Abwanderungsrate etwa die Hälfte der heutigen S&P 500 Firmen in den nächsten 10 Jahren ersetzt werden. Das bedeutet, dass wir uns mitten in einer Phase erhöhter Volatilität für führende Unternehmen in einer Reihe von Branchen befinden. Die nächsten zehn Jahre könnten für moderne Unternehmen das turbulenteste Jahrzehnt in der Geschichte werden. Grund dafür ist eine komplexe Kombination von Bewegungen in Technologie, Kultur, Wirtschaft und Politik rund um den Globus.
Die Unternehmen, die in diesem volatilen Umfeld erfolgreich waren, unterscheiden sich grundlegend von denen, die sie ersetzt haben - nicht nur in den Produkten und Dienstleistungen, die sie anbieten, sondern auch in der Art und Weise, wie sie ihr Geschäft strukturieren, betreiben und skalieren. Es ist klar, dass Unternehmen, die mit dieser neuen Art von Unternehmen konkurrieren wollen, die organisatorische Agilität wie nie zuvor annehmen, fördern und schützen müssen.
Warum sind manche Unternehmen angesichts der Notwendigkeit der Umgestaltung so langsam, wenn es um Veränderungen geht? 66% der Führungskräfte in Unternehmen stimmen zu oder stimmen stark zu, dass ihr Unternehmen sich verändern muss (entweder in Bezug auf das Kernangebot, das Geschäftsmodell oder beides), um auf die sich schnell verändernden Märkte und Störungen zu reagieren, aber nur 15% sagen, dass sie "sehr zuversichtlich" sind, diesen Wandel zu vollziehen. Es gibt mehrere strukturelle und kulturelle Faktoren, die wahrscheinlich für diesen Mangel an Vertrauen verantwortlich sind.
Im Folgenden finden Sie einige der häufigsten Gründe, warum es Unternehmen nicht gelingt, einen Lean-Agile-Kulturwandel wirklich umzusetzen. Sie stammen aus unserem eBook "Why Lean-Agile Culture Shifts Fail."
Die zugrunde liegende Psychologie entwickelt sich nicht weiter.
Traditionelle Unternehmensstrukturen sind nicht für die Herausforderungen von heute ausgelegt. Hierarchische, von oben nach unten verlaufende Organisationsstrukturen wurden entwickelt, um die Kontrolle über die Arbeitnehmer zu behalten, und das in einer Zeit, in der Unternehmen mit zwei Herausforderungen konfrontiert waren:
- Angelernte Mitarbeiter dazu bringen, sich wiederholende Tätigkeiten kompetent und effizient auszuführen
- Diese Bemühungen zu koordinieren, damit die Produkte in großen Mengen hergestellt werden können (Quelle)
Die Herausforderungen, denen sich Unternehmen heute stellen müssen, sind jedoch ganz anders:
- Die Macht hat sich vom Verkäufer zum Käufer verlagert, was einen bewusst kundenzentrierten Ansatz erfordert
- Kontinuierliche Innovation ist erforderlich, um mit einer globalen Wirtschaft zu konkurrieren, die "besser, billiger, schneller, kleiner, individueller und bequemer" ist.
- Qualifizierte Wissensarbeiter verlangen mehr von ihren Arbeitgebern und ihrem Arbeitsumfeld
Um sich in eine Lean-Agile-Kultur zu verwandeln, müssen Organisationen die zugrunde liegenden psychologischen Konzepte, auf denen sie aufgebaut sind, offen weiterentwickeln - und dabei konsequent und transparent Menschen und Fortschritt über Gewinne stellen.
Unternehmen, die versuchen, "Lean-Agile-Praktiken" einzuführen, ohne die auf Gewinn und Kontrolle ausgerichtete Denkweise zu ändern, auf der sie aufgebaut sind, verfehlen das Ziel völlig.
Führungspersönlichkeiten lassen sich nicht darauf ein.
Der Experte und Autor Steve Denning erklärt, dass "Management" (traditionelles Unternehmensdenken) und "Agile" zwei verschiedene Welten sind: Die Welt des "Managements" ist vertikal - die Macht rieselt nach unten. Die Rolle der Führung in diesem Umfeld besteht darin, Effizienz und Vorhersehbarkeit zu gewährleisten, um die Gewinne für die Stakeholder zu maximieren. Die Befolgung von Anweisungen von oben nach unten garantiert den Erfolg innerhalb der Organisation.
Im Gegensatz dazu ist die agile Welt horizontal. Wenn das "Management" in den Wolkenkratzern von New York residiert, ist der Lebensraum von Agile die niedrigen Flachbauten in Orten wie Kalifornien. "[Obwohl] es auch in den meisten großen vertikalen Organisationen Fuß gefasst hat", erklärt Denning, "ist die agile Denkweise in diesem Sinne horizontal:
"Ihr Ziel ist es, die Kunden zu begeistern. Geld verdienen ist das Ergebnis, nicht das Ziel seiner Aktivitäten. Sein Schwerpunkt liegt auf kontinuierlicher Innovation. Seine Dynamik ist eher die Befähigung als die Kontrolle. Ihre Kommunikation ist in der Regel eine horizontale Konversation. Sie strebt danach, die Talente und Fähigkeiten derjenigen, die die Arbeit verrichten, voll auszuschöpfen. Sie ist darauf ausgerichtet, die Zukunft zu verstehen und zu gestalten."
Lean-Agile-Organisationen arbeiten in selbstorganisierenden, autarken Teams, die von der Führung, einem Agile PMO (möglicherweise) und Lean-Agile-Praktiken geleitet werden. Diese Struktur wird nur durch eine Führung ermöglicht, die darauf abzielt, die Menschen zu befähigen (d.h. "die vollen Talente und Fähigkeiten derjenigen freisetzen, die die Arbeit erledigen"), anstatt zu kontrollieren.
Während vorausschauende Manager ihren Führungsstil durchaus in Richtung einer Lean-Agile-Mentalität weiterentwickeln können (insbesondere mit der Unterstützung erfahrener Lean-Agile-Praktiker), sind einige vielleicht nicht bereit, interessiert oder in der Lage, sich dieser Herausforderung zu stellen. Eine harte Realität, mit der viele Unternehmen konfrontiert sind, ist die Tatsache, dass einige "alte Hunde" (in Bezug auf ihre Einstellung, nicht auf ihr Alter) sich weigern, neue Tricks zu lernen. Agilität zeichnet sich durch die Bereitschaft aus, sich auf Veränderungen einzulassen. Unternehmen, die Widerstände zulassen, riskieren den Erfolg ihrer Lean-Agile Transformation.
Budgetierungs-/Planungszyklen alter Schule lähmen neue Teamstrukturen.
Traditionelle Portfoliomanagement-Methoden stützen sich weitgehend auf den Projektstrukturplan (Work Breakdown Structure), der eine ergebnisorientierte Art der Projektstrukturierung darstellt. Einzelpersonen sind in Projekten organisiert und werden oft mehreren Projekten (in mehreren Teams) gleichzeitig zugewiesen. Da die Teams an ihrer Fähigkeit gemessen werden, die vereinbarten Ergebnisse zu liefern, haben sie keinen direkten Anreiz, innovativ zu sein. Tatsächlich ist es genau das Gegenteil: Sie werden dazu angehalten, sich um jeden Preis an den Plan zu halten, um nach Abschluss jeder Aufgabe goldene Sterne zu verdienen.
Diese "goldenen Sterne" sind nicht unbedingt gleichbedeutend mit einem Mehrwert für den Kunden - in der Tat ist das oft nicht der Fall, da die Anforderungen für Projekte oft weit vor der Fertigstellung der Arbeit gesammelt werden.
Der Erfolg wird dann daran gemessen, wie gut Teams in der Lage sind, trotz Marktveränderungen Ergebnisse zu präsentieren - und nicht daran, wie gut sie in der Lage sind, diese Veränderungen in ihre Pläne einzubeziehen und ein tatsächlich wünschenswertes Produkt zu liefern.
Vorhersagbarkeit ist das A und O -können wir das liefern, was wir vor 12 Monaten versprochen haben -im Gegensatz zur Lieferung von Kundennutzen -können wir das liefern, was unsere Kunden jetzt und in Zukunft wollen? Wenn Sie sich einen traditionellen Planungsansatz als Wasserfall vorstellen, erkennen Sie, dass es buchstäblich erforderlich ist, der Schwerkraft zu trotzen, wenn der Plan einmal in Gang gesetzt wurde, um eine Änderung vorzunehmen.
Die Wurzel dieses Problems ist die Art und Weise, wie Projekte finanziert werden. Projektbasierte Finanzierung und Kostenrechnung schaffen ein Umfeld, das für Reibungen, Ineffizienz und Bürokratie geradezu prädestiniert ist und nicht mit einer Lean-Agile-Kultur koexistieren kann.
Kultur ist schwer zu ändern
Ein weiterer Grund für das Scheitern agiler Transformationen ist, dass sie nicht schnell vonstatten gehen - aber das ist bei keinem Kulturwandel der Fall.
Wie der Experte und Autor von Agile Steve Denning erklärt, "bilden die Elemente einer Kultur ein sich gegenseitig verstärkendes System und verhindern jeden Versuch, sie zu verändern. Einzelne Änderungen auf Teamebene mögen daher für eine Weile Fortschritte bringen, aber schließlich übernehmen die ineinander greifenden Elemente der Organisationskultur die Oberhand und die Veränderung wird unaufhaltsam in die bestehende Organisationskultur zurückgezogen."
Eine Kultur sinnvoll zu verändern, erfordert Zeit, konsequente Bemühungen und Verantwortlichkeit.
Die aufregende Nachricht ist, dass echte Lean-Agile Organisationen Ergebnisse sehen: Laut McKinsey & Company , zeichnen sich Lean-Agile Organisationen eher durch Dynamik und Stabilität aus, Schlüsselkomponenten, die laut McKinsey & Company zur Erreichung von Agilität erforderlich sind.
Lean-Agile-Praktiken wirken sich auch positiv auf das Endergebnis aus: 81% der Befragten in agilen Einheiten berichteten von einer mäßigen oder signifikanten Steigerung der Gesamtleistung seit Beginn ihrer Umstellung. Im Durchschnitt sind die Befragten in Agile Einheiten 1.5x eher als andere über eine bessere finanzielle Leistung im Vergleich zu ihren Konkurrenten und 1,7x eher über eine bessere Leistung bei nicht-finanziellen Kennzahlen.
Wenn Sie mehr über Lean-Agile-Kulturveränderungen erfahren möchten, lesen Sie unser eBook "Why Lean-Agile Culture Shifts Fail".
