In diesem zweiten Teil unseres Gesprächs mit Chris Nester, Chief Financial Officer (CFO) bei Planview, sprechen wir über die wesentlichen Qualitäten und Strategien, die eine Führungskraft im Finanzbereich benötigt, um im schnelllebigen digitalen Zeitalter von heute erfolgreich zu sein.
Aufbauend auf unserem vorangegangenen Gespräch über die Erfahrungen von Chris Nester liegt der Schwerpunkt dieses Beitrags auf den Eigenschaften, die erfolgreiche CFOs auszeichnen, und darauf, wie sie die Komplexität des modernen Finanzwesens bewältigen können.
In diesem Beitrag erfahren Sie:
- wie umfassende Transparenz CFOs zu strategischen Führungskräften macht.
- wie CFOs die effektive Zusammenarbeit zwischen Business- und Technologieabteilung fördern.
- welche Technologien die Effizienz steigern und die Ergebnisse verbessern.
Was sind die wichtigsten Eigenschaften, die eine Führungskraft im Finanzbereich (und eine Finanzabteilung) besitzen muss, um im heutigen hochdynamischen digitalen Zeitalter erfolgreich zu sein?
Wir hören es ständig, aber es ist wahr: Der Wandel ist die einzige Konstante, und das Tempo wird immer höher. Wir sollten immer im Blick behalten, was auf uns zukommt, und offen für neue Ideen sein. Fachleute aus dem Finanz- und Rechnungswesen mögen sich naturgemäß gegen Veränderungen sträuben, weil sie ein anderes Mindset haben, aber man muss auf dem Laufenden bleiben.
Ich lese täglich das Wall Street Journal, schaue CNBC, lese Bücher und höre Podcasts. Was wir vor zwanzig, zehn und sogar vor fünf Jahren gelernt haben, ist nach wie vor nützlich, aber heute nicht mehr immer relevant. Wer hätte zum Beispiel noch vor ein paar Jahren mit den Auswirkungen von generativer KI gerechnet?
Die Frage, die wir uns heute stellen müssen, lautet: Was wird in zwei, drei oder sogar fünf Jahren das „große Ding“ sein? So müssen Finanzmanager:innen über die Welt denken.
Wir sollten ständig neugierig bleiben und voraussehen, was als Nächstes kommt. Angesichts des raschen Wandels ist es für den Erfolg unabdingbar, flexibel und anpassungsfähig zu sein und auf Veränderungen reagieren zu können.
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Da Sie in verschiedenen Software- und Technologieunternehmen tätig waren: Welche bedeutenden Veränderungen haben Sie in diesem Bereich im Laufe der Jahre beobachtet?
Der Wechsel zu Cloud-Infrastrukturen und SaaS-Geschäftsmodellen war eine große Transformation. Als ich anfing, besaßen die Unternehmen ihre eigenen großen Rechenzentren. Dann lagerten sie die Rechenzentren aus, behielten aber die Hardware. Mit dem Aufkommen von Cloud-Service-Anbietern hat sich dies nun grundlegend geändert.
Unternehmen entscheiden sich zunehmend für das SaaS-Modell anstelle des alten Lizenz- und Wartungsmodells. In den letzten 10 bis 15 Jahren hat dieser Wandel zu neuen Geschäftsmodellen wie Planview geführt – Softwareunternehmen mit hohen wiederkehrenden Cashflows, die Produkte ganz anders bereitstellen als in der Vergangenheit.
Wie sollten Unternehmen auf diese Veränderungen reagieren?
Unternehmen müssen ihre Produkte und deren Markttauglichkeit kontinuierlich bewerten, indem sie sich fragen: Sind unsere Produkte für unseren Zielmarkt relevant? Wenn nicht, wie sollten wir unseren Produktmix anpassen oder unseren Fokus auf andere Märkte verlagern?
Angesichts des rasanten Wandels ist es wichtig, relevant zu bleiben, um nicht ins Hintertreffen zu geraten. Als CFO muss man schnelle Entscheidungen über die Kapitalallokation treffen. Die traditionelle Finanzplanung reicht oft nicht aus. Stattdessen brauchen Unternehmen die Möglichkeit, Investitionen häufig neu zu verteilen, um flexibel zu bleiben.
Wie kann das Büro von CFOs Initiativen zur digitalen Transformation in einem globalen Unternehmen unterstützen und sogar vorantreiben?
Zunächst muss man über die nötigen Prozesse verfügen, um diese Diskussionen zu führen (d. h. die Kapitalallokation voranzutreiben), und bereit sein, harte Kompromisse einzugehen. CFOs größerer Unternehmen sollten die digitale Transformation nachdrücklich unterstützen, denn ihre Größe bedeutet in der Regel, dass sie ineffiziente Prozesse überarbeiten, Verschwendung vermeiden und Innovationen schneller einführen müssen.
CFOs müssen diese Herausforderungen meistern, indem sie sicherstellen, dass ihre Organisation die richtigen Kennzahlen verfolgt und einen klaren Überblick hat, um den Erfolg zu messen. Sie sollten zudem darauf vorbereitet sein, schnell Kursänderungen vorzunehmen, wenn die Dinge nicht so laufen wie geplant. Es geht nicht nur darum, sich an den Jahresplan zu halten, sondern vor allem darum, die Strategien im Laufe des Jahres den sich ändernden Umständen anzupassen.
Vor welchen Herausforderungen stehen Sie als CFO in einer schleppenden Wirtschaft mit Budgetbeschränkungen?
Wenn die Budgets knapper sind, entsteht ein größerer Druck, hohe Umsätze zu erzielen. Diesem Druck muss man begegnen, indem man sicherstellt, dass die Organisation den größten Nutzen aus ihren Investitionen zieht. CFOs können es sich nicht leisten, Geld zu verschwenden.
Value Stream Management (VSM) als Disziplin kann Organisationen helfen, Engpässe zu identifizieren, den Durchsatz zu erhöhen und die Effizienz zu steigern.
Als CFO ist das Musik in meinen Ohren, denn dank dieser Vorteile kann ich möglicherweise Budget für Investitionen in anderen Bereichen freimachen. Diese Transparenz ist eine große Chance für jedes Unternehmen, das in einer schleppenden oder unbeständigen Wirtschaft um die Maximierung seiner Investitionsrendite kämpft.
Viele Führungskräfte betonen die Bedeutung des Zeitmanagements und der Ausrichtung ihrer Teams auf die wichtigsten Aufgaben. Wie können diese Grundsätze den Ansatz von CFOs beim Start neuer digitaler Initiativen und deren erfolgreicher Umsetzung leiten?
Für jede Führungskraft ist es wichtig, sich auf das wirklich Wichtige zu konzentrieren. Die richtige Priorisierung der Arbeit ihres Teams ist eine Herausforderung, doch es ist wichtig zu entscheiden, worauf man sich nicht fokussieren sollte. Das bedeutet, dass das Kapital für Initiativen eingesetzt wird, die wirklich etwas bewirken, und nicht für solche mit minimalem Effekt.
So mag es zum Beispiel verlockend erscheinen, in ein Projekt zu investieren, das in ein paar Jahren Umsätze in Millionenhöhe generieren könnte. Es ist jedoch oft zuverlässiger, Mittel für ein System bereitzustellen, das die Effizienz verbessert und über ein Jahrzehnt hinweg 20 Millionen USD einspart.
Aufgrund der begrenzten Ressourcen ist es wichtig, Prioritäten zu setzen.
Viele CEOs bevorzugen häufig umsatzsteigernde Projekte, die jedoch mit höheren Risiken und Unsicherheiten verbunden sind. Meiner Erfahrung nach sind Kostensenkungs- oder Optimierungsprojekte besser vorhersehbar und versprechen eine bessere Rendite, da sie stabile und greifbare Vorteile bieten.
Es ist wichtig, das richtige Gleichgewicht zwischen Umsätzen und Kosteneffizienz zu finden. CFOs sind von entscheidender Bedeutung, wenn es darum geht, diesen ausgewogenen Ansatz zu fördern, unterschiedliche Perspektiven zu integrieren und sicherzustellen, dass das Kapital dort eingesetzt wird, wo es die größte Wirkung erzielen kann.
Der CIO und Bestsellerautor Mark Schwartz schreibt, dass CFOs gut positioniert sind, um Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Wie sehen Sie die Finanzabteilung als Wettbewerbsvorteil im heutigen unbeständigen digitalen Zeitalter?
CFOs haben einen einzigartigen Blick auf Unternehmen, weil sie das Gesamtbild sehen. Die meisten Führungskräfte konzentrieren sich noch immer ausschließlich auf den Teil des Unternehmens, den sie führen. CFOs sehen jedoch alles – und da können wir gute Denkpartner:innen für CEOs sein, die ebenfalls das gesamte Unternehmen im Blick haben.
Finanzverantwortliche, die sich diesen umfassenden Überblick zu Nutze machen, können CEOs dabei helfen, effektiver zu werden, dem Vorstand geeigneten Input zu liefern und die Zusammenarbeit im Unternehmen zu verbessern. Darüber hinaus können sie die Finanzdaten nutzen, um Diskussionen über Kurskorrekturen voranzutreiben und Planänderungen in Echtzeit vorzunehmen, anstatt auf den Abschluss eines Quartals oder eines Jahres zu warten.
Die Rolle von CFOs hat sich in den letzten 10 Jahren dahingehend entwickelt, dass sie strategisch denkende Partner:innen für das Unternehmen sind und nicht nur Personen, die Aufträge abrechnen und die Budgets erstellen.
Diese Entwicklung ermöglicht es uns, CEOs, Vorstände und andere Führungskräfte von Organisationen strategisch zu beraten.
Wie können CFOs aus Ihrer Sicht die Zusammenarbeit zwischen Business- und Technologieabteilung in ihren Unternehmen fördern, und welche Vorteile ergeben sich daraus?
Ein Überblick über das große Ganze kann die Zusammenarbeit zwischen den Technologie-Teams und dem Rest der Organisation erleichtern. Dies ist von entscheidender Bedeutung, da die Technologie-Teams in den Unternehmen von heute eine essenzielle Rolle spielen. Sie müssen zwar keine Technikexpert:innen sein, aber CFOs sollten in der Lage sein, „die gleiche Sprache zu sprechen“ wie die Technologieführungskräfte, um ihre Anforderungen zu verstehen und die Kluft zwischen ihnen und den Business-Teams zu überbrücken.
Meine Erfahrung im Bereich Investor Relations bei Sabre hat mich gelehrt, komplexe interne Themen für ein externes Publikum zu vereinfachen – eine Fähigkeit, die für effektive Diskussionen entscheidend ist. Ich habe mich häufig mit Technologieführungskräften getroffen, um Projekte, Budgets und Verbesserungen zu besprechen. Wenn diese Diskussionen auf die Auswirkungen auf Gewinn und Verlust sowie den Shareholder Value ausgerichtet werden, beginnen die Tech-Führungskräfte, Projekte aus einer geschäftlichen Perspektive zu betrachten.
Anstatt einfach zu sagen: „Wir müssen fünf Prozent unseres Technologiebudgets einsparen“, ist es effektiver zu fragen: „Wie können wir die Effizienz steigern, um unsere Investitionen in das Produkt zu erhöhen, und wie wird sich diese Investition auf unsere Gewinn- und Verlustrechnung und den Shareholder Value auswirken?“ Dieser Ansatz hilft CFOs, eine produktive und sinnvolle Zusammenarbeit mit Technologieführungskräften zu fördern.
Welchen Rat würden Sie Führungskräften im Finanzwesen geben, die sich auf den Weg der digitalen Transformation begeben und Technologie zur Steigerung des geschäftlichen Mehrwerts nutzen wollen?
Das Wichtigste ist, zu akzeptieren, dass der Beginn der digitalen Transformation wahrscheinlich keine Wahl ist. Jedes Unternehmen wird irgendwann diesen Weg einschlagen, also empfehle ich, dies mit vollem Einsatz zu tun. Das ist Teil der Welt, in der wir heute leben.
Sie müssen das Kapital zur Unterstützung der digitalen Transformation sorgfältig zuweisen und Wege finden, um Ressourcen für Investitionen freizusetzen. Strenge Kontrollen zur Überwachung und potenziellen Anpassung der Maßnahmen sind unerlässlich. Wer sich nicht auf diesen Wandel einlässt, läuft Gefahr, hinter der Konkurrenz zurückzufallen.
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Abschließende Überlegungen und nächste Schritte
Chris Nester unterstreicht die Notwendigkeit von kontinuierlichem Lernen und Anpassungsfähigkeit. Er zeigt, wie CFOs die digitale Transformation anführen und wirtschaftliche Herausforderungen angehen können, indem sie einen Fokus auf Effizienz legen und fundierte, zeitnahe Investitionsentscheidungen treffen.
Für einen tieferen Einblick in diese Strategien, laden Sie das Whitepaper Die Finanzabteilung als treibende Kraft der Transformation herunter. Erfahren Sie, was die wichtigsten Herausforderungen für CFOs sind, wie Planview Ihnen helfen kann, und mit welchen drei umsetzbaren Schritten Sie die Transparenz erhöhen und sich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen können.
