Wir haben kürzlich ein Webinar mit Richard Knaster, SAFe® Fellow bei Scaled Agile, Inc, und Jon Terry, Chief Evangelist hier bei Planview, mit dem Titel "Lean Portfolio Management: Was ist es und wie verändert es die Wertschöpfung?"
Wir empfehlen Ihnen, sich das vollständige Webinar auf anzuhören, aber lesen Sie in der Zwischenzeit unten die Antworten auf die Fragen, die von den Teilnehmern gestellt und von Jon Terry beantwortet wurden.
Lean Portfolio Management: Häufig gestellte Fragen
1. Unsere Mitarbeiter haben ihre täglichen Aufgaben und sind gleichzeitig Experten für die Projekte. Wie können sie an diesem speziellen Wertstrom teilnehmen?
Wenn dies Ihr aktueller Zustand ist, dann ist SAFe®, insbesondere Lean Portfolio Management (LPM), wahrscheinlich zu viel für Sie. LPM basiert auf der Idee von stabilen, funktionsübergreifenden Teams. Es baut auf der Erfahrung von Agile auf, dass Teams, die länger zusammenbleiben, im Laufe der Zeit effektiver sind, als wenn wir Leute aus Fachabteilungen für zeitlich begrenzte Projekte "ausleihen".
Möglicherweise muss Ihr Unternehmen Ihre Erfahrung auf der Ebene des agilen Teams ausbauen. Wir sind jedoch der Meinung, dass LPM auch dann möglich ist, wenn Sie Ihre Arbeit weiterhin nach Zeitplänen und Projekten verwalten. Damit das funktioniert, müssen Ihre Wertströme die gesamte Arbeit abbilden.
Wertstrom ist kein agiler Begriff für ein großes Programm zur Veränderung von Dingen. In der nächsten Frage geht es darum, wie Sie mit dem Aufbau von LPM beginnen können.
2. Wie bestimmt das Portfolio die Finanzierung des Wertstroms? Wie lassen sich lokale Arbeit und Portfolio-Epen miteinander vereinbaren?
Für die meisten Unternehmen besteht der erste Schritt darin, sich die historischen Ausgaben anzusehen. Theoretisch haben die Unternehmen Projekte, was bedeutet, dass sie die Nutzung ihrer Kapazitäten auf der Grundlage der jährlichen Prioritäten sorgfältig verschieben. In der Praxis geben die Unternehmen Jahr für Jahr relativ ähnliche Beträge für dieselben Produkte und Aspekte ihres Geschäfts aus. Sie haben es wahrscheinlich projiziert, als ob Sie eine Wahl hätten, aber in Wirklichkeit verlangen die Produkte, sobald Sie sie gebaut und in die Hände der Kunden gegeben haben, nach Verbesserungen und Wartung. Das Angebot schafft seine eigene Nachfrage.
Wenn Sie also einige Jahre lang die Ausgaben analysieren und sich die Muster ansehen, wie viel für bestimmte Dinge ausgegeben wird und wer woran gearbeitet hat, erhalten Sie eine vernünftige Ausgangsbasis, um die Reibung der Projekte zu beseitigen und einfach zu sagen: "So viel werden wir für die Bereiche (Wertströme) ausgeben".
Der Ausdruck, den wir dafür gehört haben, lautet: "Suche nach Mustern anhaltender Nachfrage". Sobald Sie diese Muster etabliert haben, ist das Gleichgewicht zwischen lokaler Arbeit und Portfolio-Epen ein Grund dafür, warum Sie auf der LPM-Ebene Roadmaps erstellen, die in die Program Increment (PI) Planung auf der Release Train-Ebene einfließen. Sie müssen ständig abwägen zwischen dem, was Sie auf Portfolio-Ebene gerne erreichen würden, und dem, was Sie angesichts der Realität der Produkte vor Ort vernünftigerweise tun können.
3. Welche Finanzierungsmodelle gibt es bei der Umstellung auf Lean Portfolio Management?
Um die obige Frage zu erweitern: Sie können (und wir würden Ihnen dazu raten) über einen LPM-Investitionsansatz nachdenken, auch wenn Sie in Teilen Ihres Unternehmens immer noch Projekte durchführen.
Wir würden jedoch vorschlagen, dass jeder Wertstrom so weit wie möglich entweder in erster Linie agil oder in erster Linie nach Zeitplan/Meilenstein/Projekt arbeitet. Man könnte dies als bimodal bezeichnen. Bei der Umstellung Ihres Unternehmens auf Agile stellen Sie die Arbeitsweise der einzelnen Wertströme um, wenn diese bereit sind, den Wechsel vorzunehmen.
Was wir nicht empfehlen, ist ein allzu hybrider Ansatz, bei dem ein bestimmter Wertstrom versucht, gleichzeitig mit viel agiler und viel meilensteinorientierter Arbeit zu leben. Es ist unglaublich schwer für die Menschen auf Teamebene, beide Herangehensweisen zu leben. Es ist schwer, Systeme für das Management einzurichten, und es ist schwer, eine Kultur aufzubauen, wenn die Menschen in verschiedene Richtungen gezogen werden.
4. Wie sorgen Sie für eine gute "Governance" innerhalb von LPM?
Die Kadenz der PI-Planung, bei der alle alle 10-12 Wochen zusammenkommen, schafft einen hervorragenden Rahmen für eine starke Governance. Sie können Sicherheit, Unternehmensarchitektur, Audit usw. - was immer für Ihr Unternehmen und seine Compliance-Anforderungen sinnvoll ist - in den Release-Zug einbetten. Während die Mitarbeiter ihre Arbeit planen, haben Sie die Möglichkeit, die Prioritäten im Zusammenhang mit diesen Aspekten der Governance hervorzuheben und den Teams die Möglichkeit zu geben, Fragen an diese Experten zu stellen, um sicherzustellen, dass die Arbeit gleich beim ersten Mal richtig gemacht wird.
5. Ich habe Erfahrung mit der Anwendung des SAFe®-Wertstrommodells, aber es fällt mir schwer, Operations vs. Development vs. Products anzuwenden. Ich verstehe, wie Sie die Theorie auf eine "Dienstleistung" anwenden können, aber es ist unklar, worin der Unterschied besteht, wenn Sie ein Produkt verkaufen.
Wenn ich das lese, denke ich, dass ich jemanden höre, der "Produkt" mit der technischen Anwendung gleichsetzt - nur mit der Software. Wenn wir "Produkt" sagen, meinen wir in der Tat den Service. Wir meinen damit alle Menschen, Prozesse und Technologien, die in irgendeinem Aspekt unseres Geschäfts einen Mehrwert für unsere Kunden schaffen. Dabei kann es sich um Produkte handeln, die Sie verkaufen, aber auch um einen internen Aspekt Ihres Unternehmens, z. B. die Lieferkette.
6. Kann man sagen, dass dieser Leitfaden für strategische Themen einen ähnlichen Ansatz wie die OKRs (Objectives and Key Results) verfolgt?
Ja, die OKRs sind zwar unabhängig von SAFe entstanden, aber sie stimmen sehr gut mit dem überein, was SAFe meint, wenn es um strategische Themen geht. SAFe fügt jetzt sogar OKRs in das Framework ein, um dies klarer und einfacher zu machen.
7. Braucht ein episches Programm einen Lean Business Case, zum einen, wenn es zu einem umfassenderen Portfolio-Epos beiträgt, aber auch, wenn dies nicht der Fall ist?
Ich denke, ein Teil der Arbeit, die ein Befreiungszug leistet, kommt von "oben". Ein Portfolio-Epos, das von einem strategischen Thema ausgeht, setzt einen oder mehrere Release-Züge in Gang. Natürlich braucht ein so großer Aufwand einen Business Case, damit jeder versteht, warum wir so viel Aufwand betreiben und was wir uns davon versprechen.
Portfolio-Epen sollten nicht das Wie festlegen, sondern stattdessen darlegen, was wir zu erreichen versuchen. Ein Teil der Arbeit, die die Freigabezüge erledigen, wird innerhalb des Freigabezugs erzeugt. Wir haben eine Gruppe von Mitarbeitern, Teams von Teams, auf einen Wertstrom ausgerichtet, weil wir die Entscheidungsbefugnis an diejenigen delegieren wollen, die am nächsten an der Arbeit dran sind - sowohl die Geschäftskunden als auch die Techniker, die die Produkte entwickeln. Einige der Dinge, für die sie sich entscheiden, werden große Anstrengungen sein - auf der Ebene von Release Trains -, bei denen es logisch ist, die Arbeit zu erklären und zu rechtfertigen, weil sie viel Kapazität beanspruchen, und das sollten Sie nicht tun, ohne es zu durchdenken - z.B. Lean Business Case.
Aber einige der Dinge, die die Teams tun, sind Wartungsarbeiten, Verbesserungen und kleine Dinge von Wert, bei denen es dumm wäre, sie mit einer Menge Bürokratie zu belasten. Aus diesem Grund führen wir die Program Increment (PI)-Planung durch, damit wir diese Dinge im Handumdrehen aufdecken können.
8. Wie definieren Sie den Unterschied in den Verantwortlichkeiten zwischen dem LPM-Team und den 'Business Ownern'?
Beim schlanken Portfoliomanagement liegt die Verantwortung für die Ergebnisse bei den Business Ownern, denen die Release-Züge zugewiesen/angepasst wurden. Das Unternehmen hat diesen Geschäftsinhabern die Nutzung dieser Kapazität auf einer erneuerbaren, aber widerruflichen Basis übertragen, die auf dem Erreichen von Ergebnissen (Wert für den Kunden) basiert.
Die Gruppe Agile Portfolio Operations ist verantwortlich für die Erleichterung, die Instrumentierung und die Erhebung von Metriken, die sich sowohl auf die Geschäftsergebnisse als auch auf die kontinuierliche Verbesserung beziehen. Ihre Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass die Führungsebene über die Informationen verfügt, die sie benötigt, um Kapazitäten zwischen den Wertströmen auf der Grundlage der organisatorischen Prioritäten und Ergebnisse zu verschieben. Ihre Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass die Release-Züge Dinge wie Zykluszeit, Qualität, Mitarbeitermoral und andere Dinge messen, die uns helfen zu verstehen, ob sie sich als Team verbessern. Ist dies nicht der Fall, muss die Gruppe Agile Portfolio Operations dafür sorgen, dass Coaching-Ressourcen eingesetzt werden, um das Problem zu lösen.
9. Wenn Sie Portfolio anwenden und ich also in meinem Backlog sowohl Portfolio- als auch Programmepen habe, erwarten Sie dann, dass diese alle im selben Kanban untergebracht sind?
Ja. Ihr Portfolio-Kanban sollte die gesamte Arbeit visualisieren, die Ihre Release Trains übernehmen. Es ist wahrscheinlich ratsam, diese beiden Arten von Arbeit visuell zu unterscheiden, um das Gleichgewicht der Investitionen zu verstehen.
10. Wofür steht das WSJF?
Einfach ausgedrückt: WSJF (weighted shortest job first) ist eine Methode zum Vergleich von Arbeit, die den Wert der Dinge mit ihrer Zeitempfindlichkeit kombiniert. Es ist nicht gut genug, dass etwas wertvoll ist. In einer agilen Welt haben wir eine Vorliebe für Dinge, die wir schnell liefern können.
Wenn Sie mehr erfahren möchten, hören Sie sich unter das Webinar an, um mehr darüber zu erfahren, was Lean Portfolio Management ist und wie es die Wertschöpfung verändert.
