Det låter motintuitivt, men om du begränsar ditt pågående arbete (WIP) förbättras faktiskt ditt flöde - och teamets produktivitet. I den här tredelade serien förklarar Stephen Franklin, CIO på Planview AgilePlace, utifrån sin erfarenhet de vanligaste hindren som du möter när du fastställer WIP-gränser och tips för att övervinna dem.
I del ett av denna bloggserie diskuterade jag varför det kan vara så svårt att begränsa mängden arbete som du har under bearbetning. Nu när du känner till hur du måste tänka för att framgångsrikt införa gränser för pågående arbete (WIP) är det dags att ge dig ut i det okända.
Det finns tre olika perspektiv att ta hänsyn till när du hanterar WIP-gränser: personligt, team och organisatoriskt. Ett vanligt misstag är att anta att samma tillvägagångssätt för att hantera WIP-gränserna kommer att vara effektivt på alla dessa nivåer. Tro mig, det kommer det inte att göra. I det här inlägget delar jag med mig av några av de observationer, idéer och lärdomar som jag har lärt mig om hur man hanterar WIP-gränser på teamnivå (utförande) och organisationsnivå (struktur).
Observera: Ju mer människor känner sig bekväma med tanken på att begränsa sin personliga WIP, desto mer mottagliga kommer de att vara på grupp- och organisationsnivå. Om du är nybörjare när det gäller WIP-gränser eller vill veta mer om personliga WIP-gränser rekommenderar jag att du tittar på det här webbseminariet på som Jim Benson och Tonianne DeMaria Barry, skaparna av Personal Kanban, nyligen höll.
Ledningsgrupp (utförande) WIP-gränser
På team- eller utförandenivå är ett av de främsta syftena med att begränsa WIP att säkerställa ett smidigt flöde av arbete genom systemet och därmed minska den tid det tar att leverera värde till kunden. Att begränsa teamets WIP fungerar som en hävstång för att införa ett pull-system så att mängden arbete som ska utföras motsvarar teamets kapacitet. Det låter enkelt i teorin, men i praktiken finns det ett antal utmaningar som du måste vara beredd på.
Tre vanliga utmaningar för teamets WIP-gränser
Variabilitet. Jag har ännu inte arbetat med ett team som inte har en enorm variabilitet. Variabilitet kan finnas i form av efterfrågan, arbetets art och komplexitet, tillhörande risker, kostnader för förseningar, yttre förväntningar och påverkan, individuella prestationer, gruppens prestationer, mellanmänskliga relationer, tillgång till kompetens, externa beroenden och listan kan göras lång. Det är svårt nog att förstå varje variabilitet för sig själv. Att förstå den kombinerade effekten av dessa kurvor kan vara förbluffande.
Begränsningar. Denna utmaning är nära kopplad till variabilitet. Vi vet att systembegränsningar eller flaskhalsar definierar systemets totala kapacitet. Det skulle vara väldigt trevligt om en begränsning förblev stationär och konsekvent, men jag har ännu inte haft turen att stöta på en begränsning som beter sig så artigt. I stället har jag upptäckt att systemets höga variabilitet ofta hindrar oss från att stabilisera begränsningen, dvs. att "spika Herbie". Detta gör det svårt att vid någon tidpunkt säkert fastställa systemets kapacitet.
Interpersonell dynamik. Det kan vara svårt att införa nya koncept och förändringar i en grupp. Detta gäller särskilt när det handlar om att flytta människor utanför deras naturliga tillstånd (se tidigare inlägg). Det kommer oundvikligen att finnas medlemmar i teamet som motsätter sig tanken på att begränsa WIP, men de kanske inte visar det på ett uppenbart sätt.
Vad jag har lärt mig
På lagnivå tenderar det att vara mycket turbulens. Många risker förverkligas och ger upphov till mikroströmmar som rör om i saker och ting. Att begränsa mängden arbete i processen ger flexibilitet för att anpassa sig till ständiga förändringar. När vi låter systemet närma sig sin kapacitet ändrar vi i praktiken tillstånd från en gas till en vätska till ett fast ämne. Vi går från en miljö med låg friktion och anpassningsbarhet till ett stelt, orörligt system som inte kan anpassa sig till förändringar.
För att hålla systemet flexibelt är det viktigt att maximera dina alternativ. Ju mer hårt du packar in arbetet i systemet, desto mer hindrar du dess smidighet och minskar därmed de alternativ du har för att reagera på förändringar.
För de av er som tidigare har lyckats hjälpa ett team att begränsa sin WIP, kom ihåg att vara flexibla. Ett misstag som jag har gjort tidigare är att försöka hantera WIP-gränserna på samma sätt i alla situationer. Efter att ha hittat en metod som fungerade för ett team ville jag tillämpa exakt samma metoder på andra områden. Det är inte förvånande att resultaten var inkonsekventa.
Arbetets art och efterfrågan är olika för varje grupp. Lagens egenskaper och kultur kan också skilja sig avsevärt åt. Om vi inte tar hänsyn till dessa faktorer kommer människor och grupper att återgå till sitt naturliga tillstånd. Det finns gemensamma mönster som kan tillämpas på allt kunskapsbaserat arbete, men det finns också viktiga skillnader som gör det opraktiskt att tillämpa en strategi som passar alla.
Hantering av organisatoriska (strukturella) WIP-gränser
Att begränsa organisationens strategiska fokus handlar mindre om flöde och mer om tydligt fokus och riktning. Det kan till exempel handla om att begränsa antalet samtidiga strategiska initiativ, antalet aktiva projekt i portföljen eller antalet nya produktfunktioner som utvecklas.
Målet är att definiera det arbete som ger störst värde för organisationen, vilket ger de team som ansvarar för att utföra arbetet en tydlig vision av helheten. Jag anser att den här typen av arbetsdefinition är strukturell, och att den tillhandahåller ritningar och överbyggnad för det arbete som ska utföras på lägre nivåer. Struktur- och systemtänkande säger oss att mer än 90% av grundorsakerna till problem är systemiska eller strukturella, så det är oerhört viktigt att ta sig tid att göra rätt.
Beroende på organisationens storlek finns det olika strategiska nivåer att ta hänsyn till. Det kan handla om allt från ledningsgruppen som definierar företagets strategi till chefen som definierar initiativ för avdelningen.
Fyra åtgärder för att göra det lättare att organisera WIP-gränserna
Begränsa dina alternativ. Strategiska idéer är vanligtvis konceptualiserade mycket snabbare än de kan genomföras. Vår naturliga mänskliga tendens är att vara överdrivet optimistisk och inte ta hänsyn till alla risker. Därför tenderar vi att införa fler strukturella initiativ än vad vi har kapacitet att arbeta med. Detta har den oavsiktliga konsekvensen att det genererar 10x-100x mer arbete för grupperna på utförandenivå. De flesta organisationer har ett nästan obegränsat antal alternativ för sin tid, sina pengar och sin personal. Detta är den viktigaste faktorn som hindrar organisationer från att fokusera på och uppnå resultat i samband med kontextbyten. Om du inser att det är kostsamt att byta sammanhang på individ- och gruppnivå, kan du föreställa dig den exponentiella kostnaden på organisationsnivå.
Rotera din uppfattning av "systemet" 90 grader. Ditt system omfattar kapaciteten från topp till botten och hela värdeflödet på utförandenivå. Det är mycket svårt att förstå båda dessa områden, särskilt när en organisation växer i storlek. Chefsgruppen får inte se sig själv som ett isolerat system utan måste förstå att den WIP som definieras på strategisk nivå bör styra allt arbete på de lägre nivåerna. Därför bör de hantera sin WIP (det arbete som delegeras nedåt) med hjälp av samma koncept som tillämpas på gruppnivå. Att belasta en organisation med 100% kapacitet på strategisk nivå har samma effekt som på genomförandenivå: total låsning.
Ge dig själv tillåtelse att begränsa WIP och strategiskt fokus. De flesta chefer och ledningsgrupper vet inte vad de ska fokusera på och har ingen tydlig riktning för sig själva och sina grupper. Det krävs mycket disciplin och mental gymnastik för att ledningsgruppen ska kunna komma fram till en övertygande gemensam vision.
Inse att överträdelser av WIP-gränsen kan ske både uppifrån och ner och nerifrån och upp. Överträdelser av Top-Down WIP uppstår när pågående arbete på den högre nivån överstiger kapaciteten i systemet på den lägre nivån. Detta är en vanlig men sällan erkänd situation i många organisationer (vilket de flesta av oss förmodligen har upplevt). Överträdelser av WIP-gränserna nedifrån och upp uppstår när ytterligare arbete införs på en lägre nivå som inte överensstämmer med det överordnade systemets arbete. Det krävs noggrannhet och synlighet för att förhindra dessa överträdelser.
Vad jag har lärt mig
Chefer och ledningsgrupper kämpar ofta med att begränsa det strategiska fokuset. Detta kan bero på en rädsla för förlorade möjligheter, vilket ofta är kopplat till att man inte riktigt kan mäta och förstå den institutionella kapaciteten. Ledningsgrupper måste inse att alla möjligheter inte kan uppnås parallellt.
Ledningsgruppens ansvar är att utföra den hårda analys som krävs för att fastställa de bästa möjligheterna. Sedan måste de se till att möjligheterna motsvarar de lägre systemens kapacitet och risktolerans. Denna gemensamma vision är den hemliga såsen för att driva fokus och anpassning inom en organisation. Utan detta kommer företagen aldrig att nå sin potential. Oförmåga att hantera WIP på strategisk nivå kommer nästan säkert att garantera förlust av fokus och felanpassning på utförandenivå. Jag är beredd att slå vad om att de flesta av oss har sett effekterna av denna situation.
Hantera interpersonell dynamik och WIP-gränser
Tidigare har jag berört interpersonell dynamik och att det kommer att finnas människor som kämpar med WIP-gränser på olika sätt. Detta gäller både på grupp- och organisationsnivå. Motstånd mot WIP-gränsen kan ofta vara det svåraste hindret att övervinna. Jag har varit tvungen att lära mig själv att vara mycket uppmärksam på alla de olika perspektiv och egenskaper som måste hanteras när jag försöker minska mängden WIP.
Även de mest välmenande personerna kan utveckla dåliga vanor som kan få teamets ansträngningar att begränsa WIP att spåra ur om de inte åtgärdas. Nedan följer ett lättsamt försök att kodifiera några av de vanligaste beteendena, i personform, som kan försvåra arbetet med att begränsa WIP.
Ta med dig något hittills
Det finns två viktiga aspekter att ta hänsyn till när du inför WIP Limits: den mänskliga faktorn och de praktiska aspekterna av hur du ska hantera den.
Vi har diskuterat de utmaningar som du kan förvänta dig att möta på grupp- och organisationsnivå och det motstånd som du sannolikt kommer att möta. En av våra grundsatser på Planview AgilePlace är att människor vill göra sitt bästa arbete. Vi tror också att de flesta problem kan tillskrivas fel i systemet.
Förändringshantering kräver att vi förstår mänsklig dynamik och interaktion. De flesta av oss har en hel del ärrvävnad som byggts upp av att arbeta i dysfunktionella system. Vi utvecklar defensiva beteenden som skyddar oss från dessa kränkande system. På team- och ibland organisationsnivå kan dessa beteenden förstöra ansträngningarna att begränsa WIP i ett system.
Under min karriär har jag sett många av dessa beteenden påverka teamets prestationer och produktivitet negativt. Att kunna känna igen dessa beteenden och coacha dem tillbaka till ett sunt system kan vara till stor nytta för både individerna, teamet och organisationen.
I sista delen av denna serie kommer jag att dela med mig av praktiska råd om hur man begränsar WIP på grupp- och organisationsnivå samt lärdomar som jag dragit av arbetet på Planview AgilePlace.
