Du känner till ordspråket: Det enda konstanta är förändring. Det är sant i näringslivet - det är säkert sant i livet - och det är därför som proaktiv förändringshantering är viktig.
Se denna statistik från Gartner:
"Den typiska organisationen har idag genomfört fem större förändringar i hela företaget under de senaste tre åren - och nästan 75% förväntar sig att mångdubbla de typer av större förändringsinitiativ som de kommer att genomföra under de kommande tre åren."
Eftersom vi människor ofta måste reagera på förändringar skulle man kunna tro att vi skulle lyckas bättre med stora förändringar på jobbet, t.ex. företagsomvandlingar.
Det visar sig att så inte är fallet.
Tillbaka till Gartner: "Hälften av alla förändringsinitiativ misslyckas, och endast 34% är en klar framgång."
När en omvandling inte fungerar - oavsett om den är digital, agil, organisatorisk, eller en kombination - riskerar du att missa viktiga affärsresultat.
Du har fortfarande inte uppnått dina tillväxtmål. Du får fortfarande inte produkterna snabbare på marknaden. Och så vidare.
Ingå i hantering av organisatoriska förändringar
Organisatorisk förändringshantering (OCM) - ett tillvägagångssätt för omvandling som främjar "den mänskliga sidan av förändringen" - är en av de bästa strategierna du kan använda för att förbättra effektiviteten i dina omvandlingsinitiativ.
Människor är nämligen den gemensamma nämnaren i alla förändringar, stora som små.
Ju mer målmedveten du är om att inkludera människorna i företaget och kommunicera tydligt med dem, desto mer framgångsrik kommer din förändring att bli.
I den här serien av tre blogginlägg kommer du att få ta del av berättelsen om ett bioteknikföretag som vi nyligen arbetade med för att hjälpa dem att anpassa sina teknik- och affärsteam så att de kunde börja uppnå resultaten av sin omvandling.
Läs vidare för att ta reda på hur principerna för proaktiv förändringshantering spelade en stor roll när det gällde att lösa de problem som de upplevde i samband med den tidigare programvaruimplementeringen.
Integrering och standardisering av ett PPM-system
Innan det här bioteknikföretaget kom till Planview insåg ledningen behovet av att hantera den mänskliga sidan av förändringen. De viktigaste intressenterna skapade ett projekt- och portföljförvaltningsteam (PPM) för att definiera målen för ett nytt projektledningskontor (PMO) och implementera en ny mjukvarulösning.
Det viktigaste målet för deras omvandling var att integrera och standardisera deras PPM-system.
Deras varierande projektportfölj omfattade flera affärsenheter och använde ett befintligt, delvis konfigurerat projektportföljhanteringssystem och olika disparata verktyg. De hade inga datavisualiserings- eller analysverktyg, vilket gjorde att de inte kunde se kapaciteten och efterfrågan på resurserna.
De behövde ett lättanvänt system med robust resurshantering och intuitiva analyser för att förbättra projektresultaten och hålla koll på portföljens tillstånd.
Specifika problem inom det befintliga PMO-ekosystemet hindrade implementeringen av deras befintliga lösningar för strategisk portföljhantering (SPM) och PPM. Dessa problemområden omfattade, men var inte begränsade till:
User Experience
Många användare ansåg inte att det nuvarande PPM-systemet var modernt, intuitivt eller användarvänligt.
Hantering av efterfrågan
Avsaknaden av en konsoliderad bild av efterfrågan med konsekvent styrning och relaterade processer hindrade proaktiv planering, beslutsfattande och övergripande kontroll.
Finansiell hantering
På grund av löst kopplade PMO- och ekonomiförvaltningsprocesser var det svårt att fastställa eller formulera hur teknikorganisationen bidrog till affärsmässiga framgångar.
Methodology
Den ursprungliga PMO-verksamheten var federerad över affärsenheterna med olika verktyg och metoder. Utan ett grundläggande processramverk som stöds av PPM-verktygslådan var det svårt att sätta förväntningar och fungera som en auktoritet för standarder för genomförande.
Verktygssats
Avsaknaden av en integrerad PPM-lösning ledde till en spridning av verktyg och hindrade införandet av standarder för ett effektivt och snabbt projektgenomförande. Dessutom var användarnas acceptans av deras befintliga PPM-system begränsad. Genomförandet fokuserade för lite på de personer som använde systemet och för mycket på att bara använda systemet.
En förändring av verktygen kräver en förändring av styrningen
Samtidigt som företaget planerade att integrera och standardisera sitt PPM-system för att åtgärda ovanstående problem, planerade det också en förändring av sin styrningsstruktur.
Ledarna för PPM-omvandlingen på bioteknikföretaget förstod att de kunde centralisera och utveckla PPM-kärnfunktioner genom att skapa ett nytt kompetenscenter för portföljförvaltning (PMO COE).
Detta gjorde det möjligt för deras teknikteam att bättre anpassa sig till verksamhetens behov.
Den nya PMO COE drev omstruktureringen för att inkludera ett strömlinjeformat och förenklat PPM-landskap som stödde samarbete och insikter i alla affärsenheter och implementeringen av en holistisk, ändamålsenlig PPM-teknikstrategi.
Med dessa förändringar i styrning och verktyg sökte företaget detta affärsvärde:
Anpassning till leverans av affärsnytta
Affärsvärdet definieras, kontrolleras under hela genomförandet och mäts när arbetet är slutfört, i linje med de fastställda målen för det begärande företaget.
Snabbare genomförande genom effektivare processer
Processerna är rätt dimensionerade, roller och ansvar är tydliga, kontaktpunkterna med angränsande processer och team är sömlösa, policyer och kontroller är redovisade och verktygen är enkla och intuitiva, vilket gör att teamen kan fokusera på och påskynda leveransen.
Synlighet och styrning av hela portföljen
De har en fullständig, holistisk bild av det tekniska arbetet och fattar faktabaserade beslut för att driva leveransen framåt.
En enda version av "sanningen" för portföljen
Konsekventa budskap och transparens, med aggregerade portföljdata över affärsenheterna för meningsfulla insikter.
5-punktsplan för hantering av organisatoriska förändringar
Genom att utnyttja principerna för proaktiv förändringshantering underlättade det här bioteknikföretaget en holistisk förändringsimplementering och ett antagande av deras nya PPM-omvandlingsprocess och tekniska lösningar för alla intressenter.
Fokus låg på att förändra personalens tankesätt för att gå från de olika systemen och bristen på användning av det befintliga PPM-systemet till att tänka på omvandling genom att använda ett förändrings-anpassnings- och omarbetningstänkande.
Enkelt uttryckt kom människorna före tekniken.
De utvecklade följande vägledande principer för förändringshantering för att hjälpa organisationen att förstå hur den ska gå igenom förändringen:
Communicate
Ge riktade budskap genom en sammanhängande berättelse som är relevant för de berörda intressenterna.
Engagera
Få chefer, direktörer och andra inflytelserika chefer att engagera sig för att minska motståndet och öka användningen.
Sponsor
Engagera ledare i hela organisationen som synligt stöder omvandlingen och ger andra möjlighet att göra det.
Tåg
Leverera relevant utbildning i rätt tid via flera kanaler.
Erkänn
Identifiera de som tidigt har tagit till sig projektet och de personer som har bidragit till omvandlingens framgång.
Omfattning för hantering av organisatoriska förändringar
Slutligen införlivade företaget dessa viktiga fokusområden för att skapa en holistisk, proaktiv plan för förändringshantering.
- Identifiering och hantering av intressenter
- Planering och genomförande av programkommunikation och varumärkesbyggande
- Fastställande av rollen och ansvarsområden för förändringsmästaren
- Förbereda och vägleda förändringsledare genom förändringsprocessen.
- Återkoppling från intressenter och lärdomar
- Förberedelser och utbildning för slutanvändare
- Övervakning och mätning av förändringsövertagandet
Gör omvandlingar fastare
Hantering av organisatoriska förändringar är en nyckelstrategi för att förbättra effektiviteten i omvandlingsinitiativ, eftersom den sätter människan i centrum och erkänner hennes roll i förändringen. Genom att medvetet inkludera människor och kommunicera tydligt med dem kan företag förbättra sina resultat.
You want to know the rest of the story, right? Check out part two of this biotech company’s story, where you’ll learn five actions to help your organization beat the transformation odds.
