I takt med att världen blir alltmer sammankopplad blir effekterna av störningar i produktutvecklingen mer kännbara, vilket innebär att produktdrivna organisationer måste vara mer lyhörda och anpassningsbara i hur de hanterar sina portföljer. Hård konkurrens och övermättade marknader är bara några av de utmaningar som organisationer ställs inför när de kämpar för att överbrygga klyftan mellan de innovationer som de tror att de måste reagera på och störa och de som kommer att erbjuda det största värdet för verksamheten.
Traditionella metoder för produktportföljhantering - som kalkylblad och andra statiska, isolerade lösningar - utsätts för allt större påfrestningar i det här landskapet. De stelbenta innovationsmetoderna håller företagen tillbaka från en mer anpassningsbar strategi. Om organisationer misslyckas med att utvidga och utveckla innovation genom hela produktportföljprocessen kan de upptäcka att de idéer de väljer att investera i inte värderas kvantifierbart.
Varför nu? Omstrukturering av produktportföljhantering
Förr i tiden, när digital transformation var en idé som klottrades ner på ett klistermärke, var det tillräckligt bra för organisationer att fokusera på en huvudsakligen statisk portfölj av produkter som levererades till generellt lokaliserade och svagt konkurrensutsatta marknader. Denna lågriskstrategi har bidragit till att optimera kassaflödet och utgifterna för portföljprodukter, men de alltmer frekventa globala marknadsförändringarna kräver en förändring. Reaktivitet är inte längre tillräckligt. Förmågan att anpassa sig är avgörande.
Jag diskuterade nyligen detta behov för organisationer att driva på denna anpassningsförmåga i en podcast med Product Mastery Now som tittade på hur produktchefer kan förbättra innovationshanteringen. För att organisationerna ska förbli konkurrenskraftiga måste de ändra sin syn på innovation och se produkterna i en portfölj - deras arbetsbelastning och respektive resurser - som sammankopplade och beroende av varandra snarare än avskilda från varandra. Företag som vill ta sig fram på den moderna marknaden måste anta denna mer anpassningsbara strategi, som ger större flexibilitet för företaget och alla inblandade.
"Som organisation måste man fundera på hur man kan behålla sin position på marknaden. Tänk på strukturen för att få ut produkten på marknaden och balansera portföljen för att hantera hela livscykeln."
Från Bättre hantering av produktportföljen med Product Mastery Now
Detta moderna, anpassningsbara tankesätt innebär att en innovationskultur integreras genom hela produktlivscykeln. Det finns ett antal externa påtryckningar som visar på det växande behovet av denna integration, t.ex:
- Extern konkurrens på en marknad som präglas av "tillväxt till varje pris"
- Marknadskrav från köpare
- Ständigt föränderliga globala ekonomiska förhållanden
- Alltmer nyanserade regelverk, särskilt när det gäller utveckling av läkemedel, medicintekniska produkter och produkter med miljöpåverkan
Eftersom den moderna affärsvärlden är snabbrörlig har organisationer inte råd att dra ner på takten när de ska anpassa sin strategi för hantering av produktportföljen för att bli mer anpassningsbara. Ju långsammare ett företag är att förnya och anpassa sin produktportfölj, desto större är sannolikheten för att störningar kommer att ha en negativ inverkan på verksamheten.
För att kunna prioritera innovationer behöver organisationer en helhetssyn på realtidsdata som används för att prioritera innovationer. För att effektivt och snabbt kunna flytta produkter genom utvecklingsstadierna och säkerställa deras ROI behöver du all relevant information tillgänglig, användbar och på ett ställe.
Indikatorer på att innovation är på tillbakagång
Tecknen är tydliga när organisationer inte prioriterar tillväxt och innovation framför omedelbar vinst. Några indikatorer är t.ex:
- Låg eller ingen komplexitet i produkt- eller tjänsteutbudet
- Bristande insikt om marknadens behov eller erbjudanden som missar målet
- Ett reaktivt förhållningssätt till nya erbjudanden eller funktioner baserat på vad konkurrenterna gör
När dessa saker händer internt kan de vara symptom på en felaktig anpassning mellan innovation och dess roll i att leverera värde för organisationen och dess kunder. Teamen är isolerade från varandra och arbetar mot olika resultat och mål, produkterna släpps inte ut på marknaden snabbt och kommer alltid efter konkurrenterna, och portföljen är inriktad på specifika produkter som tjänar mest pengar, utan något strategiskt mål i åtanke.
Hur man integrerar innovation i produktportföljhantering
De organisationer som lyckas bäst med att införliva innovation i sin strategi för hantering av hela produktportföljen börjar med en bred tratt för innovativa idéer och processer. Kunder, externa partners och intressenter samt interna ämnesexperter skapar tillsammans en samarbetsmiljö där innovativa idéer och lösningar kommer upp till ytan.
Innovationstratten ska vara bred i början, men naturligt smalna av i takt med att idéerna går igenom varje steg i produktutvecklings- och portföljhanteringsprocessen. För att detta tillvägagångssätt ska vara så effektivt som möjligt är det viktigt att förstå hur varje idé motsvarar en viss innovationshorisont.
- Inkrementell: Är det innovation att förbättra det vi har idag på ett inkrementellt sätt?
- Genombrott: Är det en innovation som skulle skapa ett nytt erbjudande eller en ny produkt på en marknad där vi redan är verksamma?
- Omvälvande: Är det en innovation som skulle skapa en ny marknad eller utöka vår närvaro på en marknad där vi aldrig tidigare varit verksamma?
När organisationen har enats om detaljerna för inkrementella, banbrytande och disruptiva horisonter måste ni fokusera på att få in rätt innovationer i rätt kanaler vid rätt tidpunkt. Vilken är den bäst lämpade ansökningsprocessen eller arbetsmetodiken för den innovation du har i åtanke?
När inkrementella och banbrytande innovationer blir mer påtagliga måste din organisation besluta om sina finansieringsmodeller. Dessa innovationer kommer att gå från idéstadiet till ett mer omfattande ekosystem för hantering av produktportföljer. Denna finansieringsprocess hjälper till att besvara frågor som:
- Skulle vi kunna använda en enda finansieringsström för resurser eller forskning och utveckling för dessa innovationer?
- Vilka fördelar skulle vi få av att skapa den typen av mångfald?
Å andra sidan behöver disruptiva innovationer, när de konkretiseras, ett utrymme där de kan utvärderas och förfinas ytterligare innan de överförs till produktportföljen. Det ger lite tid att bestämma om detta är produkter som ditt företag aktivt kommer att investera resurser i och utveckla. Omvälvande innovationer kräver ofta en större personalstyrka och ett större resursåtagande på förhand, och det tar längre tid innan avkastningen kan redovisas, så det är bäst att se till att din organisation är väl förankrad i dessa idéer innan du går vidare.
Omvälvande idéer bör vägas mot kostnader, tid till marknaden, intäktspotential, nödvändiga kapacitetstimmar och alla andra domänspecifika datapunkter innan de flyttas in i organisationens övergripande portfölj.
Att leverera på innovation kräver att organisationer går från traditionell produktportföljhantering till en mer adaptiv och samarbetsinriktad metod. Analysera och infoga data från toppen av innovationstratten för att informera om hur och när det är bäst att väva in den i den övergripande portföljen.
För att driva innovation som en del av er färdplan bör ni börja med målet i sikte och involvera interna och externa intressenter och små och medelstora företag.
Läs om hur Polaris effektiviserade sin innovationshanteringsprocess med Planview
Teamet på Polaris Industries arbetade med Planview för att effektivisera sin innovationshanteringsprocess och upptäckte ett mer effektivt sätt att lyfta fram och utveckla nya idéer - kolla in deras framgångshistoria.
