If you’ve been to business school, or are at all familiar with business history, you’ll know that Lean was a big, big thing in the 1980s and ‘90s. Western manufacturing companies were being decimated by their Japanese rivals, especially Toyota, and they were trying everything they could to regain their competitive edge.
Många olika varianter av förbättringsmetodik uppstod på vägen, bland annat Total Quality Management, Theory of Constraints, Just-in-Time och Six Sigma. Var och en av dessa rörelser finns fortfarande kvar i viss utsträckning, men man kan säga att den ledarstil som de syftade på nu i allmänhet betraktas som Lean.
Även om var och en av dessa "underdiscipliner" på ett lämpligt sätt fångade en del av det som japanerna gjorde bättre än de flesta, fångade Jim Womack och Dan Jones slutligen kärnan i skillnaden. Först i The Machine that Changed the World och sedan i Lean Thinking, höjde de vår förståelse från att kopiera specifika metoder till att se de underliggande principerna som fick hela systemet att fungera.
En annan lean för olika tider
Så vad är den bakomliggande sanningen om Lean? Handlar det inte om att skära? Gör du mer med mindre? Avlägsnande av avfall? Det är stereotyperna. Och som de flesta missuppfattningar bygger de på ett korn av sanning.
Många av de västerländska tillverkare som konkurrerade med japanerna på den tiden var fruktansvärt ineffektiva. För dem innebar leaning en hel del nedskärningar. För dem som inte lyckades bli lean ledde det till fullständig nedläggning. Som ett resultat av detta sysselsätter tillverkningssektorn i dag mycket färre personer än för en generation sedan. Dagens tillverkare är mycket friskare och mer produktiva. Mycket smalare. Men också färre och mindre.
Denna verklighet är ett resultat av den tidens ekonomi och det sätt på vilket Lean-principerna tillämpades i det specifika fallet. Det är definitivt inte en korrekt beskrivning av Lean som ett system, och det är inte heller så som vi på Planview AgilePlace ser att Lean kan tillämpas på utmaningarna i vår moderna värld. Om vi skulle peka på en avgörande utmaning för företag i dag skulle det vara att innovera tillräckligt snabbt för att hålla jämna steg med den snabba konkurrensen.
Lean är perfekt lämpad för den utmaningen.
7 Principer för företagshälsa
Den metafor som Lean-skaparna sökte var fitness - att bygga upp muskelmassa och atletisk förmåga snarare än att enbart minska avfallet.
Det är sant att om du är mycket överviktig måste du först gå ner i vikt för att bli idrottslig. Men resan slutar inte där. Du kan inte svälta dig till fitness. För att bli riktigt vältränad och smal handlar det om rätt mat, ett balanserat träningsprogram för att bygga upp både styrka och uthållighet, rätt vila, förbättrad flexibilitet osv. Det handlar om att förstå hur din kropp fungerar som ett system i stället för att bara fokusera på delarna.
1. Optimera helheten
Vad är då beståndsdelarna i ett Lean-affärssystem? Vilka principer kan du följa för att göra ditt företag anpassat, snabbt och smidigt? Svaren beror på hur din verksamhet ser ut. Lean fungerar på olika sätt inom tillverkning, teknik, byggbranschen, hälsovård, mjukvaruutveckling, juridik, marknadsföring osv. osv. Men om man är försiktig kan man se underliggande principer som förbinder dem alla. Och det är viktigt för dig som Lean-företagsledare att förstå.
Beroende på företagets storlek kan alla dessa funktioner arbeta någonstans inom företaget. Du kommer åtminstone att arbeta med leverantörer och partners inom olika discipliner. Ditt mål bör vara att skapa ett Lean Enterprise, där alla delar fungerar bra på sitt eget sätt men integreras i ett system som är optimerat för det övergripande resultatet, inte för effektiviteten hos en enskild del.
Vår förståelse för allmänt tillämpliga Lean-principer har i hög grad formats av Mary och Tom Poppendiecks arbete. Vi rekommenderar starkt Implementing Lean Software Development, särskilt om du är verksam inom teknikbranschen.
2. Eliminera slöseri
Vänta lite. Sa vi inte att Lean inte bara handlar om att skära ner? Ja. Absolut. Det handlar inte bara om avfall, och det bästa sättet att ta bort avfall är inte nödvändigtvis att skära. Men en Lean-ledare hatar slöseri. Hat är ett starkt ord, men det är rätt ord.
Ingen av oss kommer någonsin att eliminera allt avfall i vårt företag, men vi bör också inse att arbetet aldrig är färdigt. Lean-ledare har ett uppdrag att ständigt förbättra verksamheten (eller kaizen, för att använda den japanska termen) och drivs av en mycket specifik definition av slöseri. Vi betraktar avfall ur våra kunders perspektiv och definierar det som allt som de inte villigt skulle betala för om de såg det på en specificerad faktura.
Ett enkelt exempel
Om jag driver ett möbelföretag vet mina kunder att jag måste betala för trä, skruvar, lim och bets. De förväntar sig att jag ska anställa hantverkare för att tillverka produkterna, att jag måste skicka produkten till dem och att jag är verksam för att göra en rimlig vinst. De kommer att förstå och villigt betala dessa kostnader.
Men om jag driver ett ineffektivt företag som har dålig balans mellan utbud och efterfrågan och som måste ha ett stort överskottslager för att hantera fluktuationer - och dessutom betala för lagerhållning - är det mitt problem, inte min kunds. Om jag inte har organiserat mina administrativa processer så att jag måste anställa många människor för att hantera överflödigt pappersarbete, varför ska då min kund drabbas? Om mina hantverkare är okvalificerade och gör många misstag, vilket leder till skrot och omarbetning, ska min kund då betala?
Det enkla svaret är nej. Kunderna borde inte göra det, och ofta gör de det inte. Ett dåligt drivet företag som slösar bort arbete och resurser på saker som inte direkt gynnar kunden kommer att slås av smalare konkurrenter. Vissa kanske hävdar att ett företag har många intressenter: investerare, anställda, samhället, miljön osv. Och det gör det absolut. Men en Lean-ledare förstår att ett företag i grund och botten finns till för att tjäna sina kunder. Om den gör det bra kommer den att blomstra. Om inte, kommer företaget att misslyckas.
3. Leverera snabbt genom att hantera flödet
Ett färdigt arbete i våra kunders händer är värdefullt. Fram till dess är det inte det. Detta strider mot bokföringsreglerna som ger inventarierna ett värde i dollar. Men ur ett kundperspektiv är det sant. Ur deras synvinkel måste du tillverka precis tillräckligt med produkter vid varje given tidpunkt för att se till att de får vad de vill ha när de vill ha det. Det kan du bara göra om du kan leverera snabbt.
Extra arbete på (WIP) är inte bara ovärderligt, det saktar också ner dig. Din organisation är ett värdeflöde som tar emot råvaror av något slag, bearbetar dem genom en rad steg och levererar varor eller tjänster som slutresultat. Du kanske inte äger en fysisk fabrik, men du har åtminstone en virtuell.
Någonstans i värdeflödet finns minst en flaskhals. Det är ingen kritik, det är bara ett faktum. Något steg i din process har en maximal kapacitet som är lägre än andra steg före och efter. Denna begränsning är den begränsande faktorn för hela systemets leveransförmåga. Lean-ledarens mål är att balansera arbetet i systemet till den kapacitet som begränsningen ger.
Vi hoppar över den fullständiga matematiklektionen för idag, men du bör läsa The Principles of Product Development Flow, ett utmärkt arbete av Don Reinertsen. Sammanfattningen: Om du låter ditt system arbeta med nästan maximal kapacitet kommer du att få lite eller ingenting gjort.
Det betyder inte att du vill att många människor ska vara sysslolösa. Men det innebär att du måste göra en avvägning mellan resurseffektivitet och leveranshastighet. Den optimala balansen beror på sammanhanget, men för att uppnå mycket högre hastighet krävs inte mycket överkapacitet. En enkel minskning av WIP från 90% av din teoretiska maximala kapacitet till 89% gör dig 28% snabbare. Om du begränsar WIP till 85% kapacitet blir du 54% snabbare.
Genom att göra lite mindre åt gången kan du producera mycket, mycket mer, mycket snabbare. Och tid är pengar när det gäller innovation.
4. Bygg in kvalitet i systemet
Vårt mål som Lean-ledare är att skapa ett system som är oförmöget att göra rutinfel. På japanska beskrivs detta genom två överlappande begrepp: poke yoke och autonomation: Poke yoke är felkontroll när du gör nya saker. Autonomi är den automatiska identifieringen av fel i din verksamhet så att människor kan ingripa för att lösa problemen (jämfört med. att manuellt övervaka problem).
Hur du bygger in kvalitet i ditt system beror på din bransch. I byggbranschen eller vid tillverkning av små volymer kan det handla om 4-D (tid) och 5-D (kostnad) BIM-modellering så att du virtuellt kan gå igenom din konstruktion och dina material - och på så sätt identifiera problem som en enkel 2-D- eller till och med 3-D-konstruktion inte skulle kunna upptäcka.
Vid fysisk produktion är kvalitet nästan alltid lika med 5S, så alla rätt delar och verktyg finns till hands när de behövs för att undvika fel. Prefabricering och modulär produktion är kraftfulla verktyg för att garantera enhetlighet.
Inom programvaruområdet omfattar kvalitet verktyg som kontinuerlig integrering av kod, automatiserad testning av enheter och användargränssnitt, rigorös övervakning och varning, med flera andra. Dessa verktyg har fått ett enormt uppsving i IT-världen, främst på grund av DevOps-rörelsen.
I alla sammanhang där rutinen inte kan automatiseras med hjälp av teknik måste vi utveckla standardprocesser. Det smidiga sättet att göra detta är inte en procedurhandbok som samlar damm på hyllan. Den synliga, fysiska miljön runt våra anställda ska vägleda dem till rätt sätt att göra saker och ting.
En av våra favoritmekanismer för visuell hantering här på Planview AgilePlace är Kanban. Vårt Kanban Learning Center innehåller resurser för att lära sig, införa och praktisera metoden. Vi rekommenderar också Kanban av David J. Anderson.
5. Skapa kunskap
En Lean-ledare anstränger sig för att kontinuerligt ta till sig kunskap om sitt område från omvärlden. Men kunskap som gäller innovation i ditt specifika sammanhang kan inte läras in. Den måste skapas. Du och din organisation får bäst kunskap genom att göra.
Mycket av det du lär dig kommer att vara tyst. Du kan och bör investera i verktyg för att dokumentera kunskap. Men i slutändan fungerar verktygen som ett skydd för dina anställdas erfarenheter. En stor del av denna erfarenhet kommer att spridas mellan medlemmarna i ett team, så policyer som behåller högkvalitativa medarbetare och främjar stabilitet i teamet är viktiga verktyg för att bevara den kunskap som skapas genom dina innovationsinsatser.
6. Uppskjuta åtagandet
Eftersom Lean-team skapar kunskap genom inkrementell innovation och ett av våra främsta mål är att behålla flexibiliteten i beslutsfattandet för att kunna dra nytta av detta lärande, måste Lean-ledare uppmuntra team att skjuta upp oåterkalleliga beslut till det sista ansvarsfulla ögonblicket och tillhandahålla den infrastruktur som gör det möjligt för dem att göra det.
Inom områden som tillåter inkrementell produktion, t.ex. programvara, hanteras detta genom bra modulär design, standardiserad men flexibel infrastruktur (molnet är en stor faktor här) och iterativa utvecklingsprocesser som Kanban, Scrum och XP, som nu är vanliga.
Inom byggnads-, tillverknings- och ingenjörsbranscher som är relaterade till mer fysiska resultat, löses problemet vanligtvis genom metoder som setbaserad design (se ovan om virtuella designverktyg) eller samtidig konstruktion av flera möjliga lösningar.
För att ge ett konkret exempel på samtidskonstruktion, låt oss säga att jag siktar på att leverera en ny bilmodell 18 om några månader. Jag har en motorkonstruktion som jag är ganska säker på att vi kan leverera, men den är inte direkt banbrytande. Jag har en eller flera andra konstruktioner som jag verkligen skulle vilja genomföra, men troligen inte inom min hårda tidsram för leverans.
Jag skulle sätta flera team på att bygga prototyper och försöka implementera min favoritlösning om möjligt, och bara gradvis minska mina alternativ när jag närmar mig det tekniska genomförandet och milstolparna för att gå eller inte gå.
En invändning mot att skjuta upp åtaganden är kostnaden. Det är inte nödvändigtvis ett billigt tillvägagångssätt på kort sikt, men på lång sikt balanserar det på ett betydande sätt den tekniska risken och marknadsmässighetens realiteter.
7. Respektera människor
En av missuppfattningarna om Lean är att det är mekaniskt och opersonligt. Den smärtsamma verkligheten när man tvingades minska slöseriet genom massiva kostnadsminskningar i början av Lean i tillverkningsindustrin hjälper inte till med detta missförstånd.
Men i grunden är det slöseri som Lean verkligen syftar till att ta bort de lager av omkostnader som finns mellan kunden och de personer som direkt tillverkar produkten för kunden. Lean-ledare är medvetna om att den stora majoriteten av det värde som skapas i deras organisationer kommer från de människor som har händerna på produkten.
De vet att det mesta av den kunskap som deras organisationer har skapat finns i de anställdas huvuden. De bästa idéerna för att förbättra deras organisatoriska processer kan bara komma från de anställda. Och ledare kan bara utnyttja den kunskapen genom att lämna sina kontor och, för att använda en annan japansk term, gå till gemba - den plats där saker och ting verkligen händer.
Som Lean-ledare är det vår uppgift att frigöra all den kunskapen hos våra anställda genom att ge dem - med Dan Pinks ord - autonomi, mästerskap och syfte. Vi rekommenderar varmt hans bok Drive: Den överraskande sanningen om vad som motiverar oss.
Vi får de bästa organisatoriska resultaten om vi ger våra anställda självbestämmanderätt att utföra sitt arbete på sitt sätt. Vi kan göra det på ett säkert sätt om vi investerar i deras färdigheter så att de har den kompetens som krävs för att utföra arbetet på ett bra sätt. Och vi kommer att få rätt resultat och rekrytera och behålla rätt personer om vi ger tydlig och konsekvent information om vårt organisatoriska syfte - inte det torra "vad" utan det inspirerande "varför".
Att vara en Lean-ledare handlar om att byta tankesätt från att vara en handledare, som talar om för folk vad de ska göra och övervakar att de följer reglerna, till att vara en lärare och coach, som visar hur man gör saker och ting på ett bra sätt och varför vi alla ska bry oss.
Din uppgift som Lean-ledare
Beroende på din bransch kan det vara så att dina IT-team redan tillämpar Scrum eller Kanban. Dina byggteam kanske redan tillämpar metoden Last Planner på arbetsplatsen. Dina ingenjörer kanske redan använder BIM och setbaserad design.
Oavsett om det började på gräsrotsnivå eller om du aktivt uppmuntrade det, har du fått en bra start. Men Lean är inte något som stannar på lagnivå. Det handlar inte bara om dem. De kan inte göra det på egen hand. Precis som alla andra initiativ behöver Lean en ledare för att bli verkligt effektivt.
"Ett dåligt system slår en bra person varje gång", säger W. Edwards Deming, guru i Lean-tänkande.
Som Lean-ledare äger du systemet.
Rekommenderad läsning
Förutom de resurser som nämns i det här inlägget finns här några fler som behandlar tillämpningen av Lean på affärsfunktioner:
![En global plan för hantering av samarbetsarbete [Video]](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2019/07/A-Global-Collaborative-Work-management-blueprint.png)
