Jag fick möjlighet att intervjua Madison Laird, Executive in Residence på Planview, om några av resultaten och guldkorn från State of Capital Planning Study. Madison delade med sig av några av sina tankar om portföljförvaltning och långsiktig finansiell planering som har formats under hans karriär på företag som Cisco, Marimba och IBM. Tillsammans tittade vi på några av de viktigaste svaren i undersökningen, som "Hur strukturerad är er kapitalplaneringsprocess?", och undersökte deras konsekvenser.
One of the top three risks reported by 45% of financial executives was an inability to maximize resources, opportunities, and budgets.
När vi funderade högt över orsaken till denna trend, fann vi oss själva ställa den uppenbara frågan: "Vad är det med traditionell kapitalplanering som hindrar finanspersonalen från att försäkra sig om att de optimerar resurser och budgetar på ett korrekt sätt och agerar på rätt möjligheter?"
After talking through several possibilities, a trend caught our attention. In one section of the survey 17% of participants reported their capital planning process was “very structured” and nearly 50% claimed to be “somewhat structured.”
Jag frågade Madison: Vad menas med struktur i planeringsprocessen? Han förklarade att struktur avser definitionen och arrangemanget av element i planeringsprocessen - element som roller och ansvar, dataflöden, händelser, verktyg osv. Se det som planering för planeringen. Det finns två ytterligheter inom planeringen: mycket strukturerade planeringsprocesser och sådana med lite eller ingen struktur.
Högstrukturerad
Många företag med mycket strukturerade planeringsprocesser kan vara motståndskraftiga mot förändringar. I starkt strukturerade processer används flödesscheman för att beskriva organisationens eller intressenternas simbanor, där processens tidskomponent definieras från vänster till höger. Dessa mycket strukturerade flödesscheman utgör planeringsprocessen och beskriver de olika datainflödena, resultaten och milstolparna, inklusive möten och mål, samt roller och ansvar för varje simbana.
Lite eller ingen struktur
När företag saknar struktur i sin planeringsprocess får de ofta problem med att hantera en verksamhet med många olika intressenter, eller så tenderar de att blanda ihop planerings- och budgeteringsprocesserna. Företag som har relativt lite struktur i planeringsprocessen utnyttjar vanligtvis inte maximalt den strategiska input som intressenterna kan ge.
Enligt Madison måste planeringsstrukturen vara flexibel. Intressenterna behöver till exempel se en tydlig väg genom planeringsprocessen, men de behöver också flexibilitet för att kunna begära produktiva förändringar i processen i rätt tid (t.ex. Revidera mallar och mötesagendor - saker i flödesschemat).
För Madison uppfyller en process med en flexibel struktur flera viktiga kriterier.
- Processen uppfyller beslutsfattarnas strategiska behov.
- Processen samlar in både kvantitativ och strategisk input från intressenterna i verksamheten.
- Processen underlättar utbyte av information vid behov för att skapa anpassning mellan olika affärsområden.
Det ironiska är att en mycket strukturerad process också tenderar att vara den mest flexibla. Anledningen är att alla delar av en välstrukturerad process är definierade och att det därför är lättare att förstå konsekvenserna när man flyttar runt dem. En planeringsprocess som är något strukturerad (vilket de flesta av de svarande i undersökningen angav) kan kännas mer flexibel, men den är i själva verket mindre flexibel eftersom en förändring kan vara ganska störande. När en organisation som använder en någorlunda strukturerad planeringsprocess måste reagera på en begärd förändring, visar strukturen ofta inte alla effekter som förändringarna kommer att få.
Ta ett enkelt exempel. Anta att de beslutsfattande intressenterna i ett företag beslutar att de vill se information från planeringsprocessen som återspeglar en femårig tidshorisont, i stället för den typiska treåriga tidshorisonten. En mycket strukturerad process skulle göra det möjligt för användarna att snabbt identifiera de påverkade dataflödena, redigera de påverkade kalkylbladsmallarna, identifiera de påverkade strategiska förändringarna, redigera relevanta mötesagendor och presentationsmallar och använda lämpliga kommunikationsmekanismer för att förmedla de relevanta förändringarna till de berörda intressenterna. För en någorlunda strukturerad planeringsprocess är det osannolikt att denna typ av förändring skulle kunna genomföras mitt i processen. Ännu mer sannolikt är det att en någorlunda strukturerad planeringsprocess kanske inte visar på de viktiga konsekvenserna förrän det är för sent. I dessa fall skulle en något strukturerad planeringsprocess med största sannolikhet inte uppfylla kriterierna för en flexibel struktur.
Nästa vecka kommer vi att prata med Madison om vad han kallar "shadowboxing" (skuggboxning) för att ta sig igenom kapitalplaneringsprocessen, och hur struktur kan ge finanspersonalen en falsk känsla av trygghet när det gäller planeringsprocessen.
Jag uppmanar er att läsa State of Capital Planning Study för att få ytterligare information om resultaten. Hur skulle du bedöma strukturen i din kapitalplaneringsprocess?
Relaterat inlägg: Planering av miljontals dollar i kapitalinvesteringar med hjälp av ett kalkylblad, är det hållbart?
